Stratégies de différenciation : du pilotage aux dérapages

Un des conseils les plus fréquents en stratégie, c’est de se différencier : pour assurer votre succès durable, la panacée serait de ne pas vous noyer dans la masse des concurrents, mais d’élaborer une offre distincte, un positionnement original, voire une proposition de valeur unique. Bien entendu, cette démarche de différenciation est tout à fait louable, et elle constitue même un des principaux moteurs de l’innovation et du progrès. Se différencier, c’est proposer une offre soit plus élaborée et plus chère que celle des concurrents, soit moins élaborée et moins chère. Dans les deux cas, le secret consiste à augmenter le différentiel entre le prix et le coût, afin d’accroître la rentabilité.

Cependant, il existe des situations assez surprenantes où une entreprise peut voir son positionnement évoluer malgré elle.

Tout d’abord, si vous mettez au point une différenciation particulièrement réussie, qui attire de nombreux clients et qui vous assure une bonne rentabilité, elle va nécessairement attirer aussi des concurrents. Regardez par exemple combien de fabricants proposent désormais des smartphones, ou combien il existe de clones de Uber. Dans ces conditions, que faire ? Espérer que votre différenciation restera inimitable ? C’est bien souvent présomptueux. Le seul endroit où la phrase « Nous n’avons pas de concurrents » est pertinente, c’est sur une pierre tombale : ceux qui l’affichent sont en fait déjà morts. Face aux imitateurs, la tentation peut aussi être forte de renforcer votre différenciation, mais le risque est alors grand de proposer une offre qui n’intéresse plus grand monde. Steve Jobs aimait rappeler qu’une bonne stratégie, c’est celle qui est délibérément conçue pour déplaire à certains clients. Pour autant, il ne faut certainement pas déplaire à tous. Au total, une différenciation particulièrement réussie a donc peu de chance de durer très longtemps.

La différenciation peut provoquer une deuxième situation perturbante : c’est lorsque votre entreprise se retrouve différenciée alors qu’elle ne le souhaitait pas. C’est typiquement le cas lorsqu’un leader établi, qui est historiquement l’offre de référence sur son marché, voit arriver de nouveaux entrants qui déploient une stratégie de différenciation particulièrement réussie. Dès lors, le concurrent établi se retrouve peu à peu différencié, alors qu’il ne le souhaitait pas. C’est par exemple ce qui est arrivé à Carrefour, qui était l’offre de référence dans la grande distribution en Europe, lorsque l’irruption des hard discounters comme Aldi ou Lidl a fait évoluer l’offre de référence vers le bas. Mécaniquement, Carrefour s’est retrouvé différencié vers le haut, alors que ce n’était pas son intention. Le P-DG de Carrefour, Lars Olofsson, a alors essayé de se repositionner officiellement vers le haut avec le concept Carrefour Planet, mais cela a été un échec qui lui a coûté son poste. Son successeur, Georges Plassat, a décidé au contraire de multiplier les promotions afin de sortir Carrefour de sa différenciation involontaire. Visiblement, c’était un bon choix : Carrefour est redevenu l’offre de référence sur son marché.

L’idée à retenir de tout cela, c’est qu’en stratégie, plus une idée est bonne, plus vite elle est imitée, et donc plus vite elle perd de son intérêt. En fait, le jeu concurrentiel est en perpétuelle évolution. Si vous ne le faites pas évoluer vous-même, il évoluera autour de vous, et pas nécessairement comme vous le souhaiteriez.