Alliances stratégiques : coopérer...pour se faire concurrence

Les alliances interentreprises sont souvent présentées comme relevant d’un mode coopératif plutôt que concurrentiel. Plutôt que de s’opposer, on collabore.

Or les alliances peuvent aussi être interprétées comme une autre forme de se faire concurrence. Dans cette relecture, l’alliance est vue comme un moyen d’apprendre grâce à son partenaire, et, d’une certaine façon, sur le dos de son partenaire. L’alliance n’est ainsi pas seulement un moyen d’exister dans une arène stratégique qui serait inaccessible si l’entreprise entendait s’y aventurer seule, mais aussi une occasion de se doter de compétences nouvelles grâce aux apprentissages que rend possible la fréquentation du ou des partenaires dans l’alliance.

Une analogie proposée par Yves Doz Bala Chakravarthy permet d’illustrer cette idée.

Une alliance entre deux entreprises va être modélisée sous la forme d’un système constitué de deux fluides séparés par une membrane poreuse.

La dynamique de ce système va résulter de trois paramètres clés :

1-La différence de pression entre les deux fluides : elle représente la volonté plus ou moins forte des deux partenaires d’apprendre de l’autre à travers la coopération.

Si la soif d’apprendre de l’un est très sensiblement supérieure à celle du partenaire, il est probable que la capacité d’apprentissage du premier sera décuplée par cette volonté de capter les compétences de l’autre : les flux de savoir, de savoir faire, voire de savoir être vont principalement aller dans un sens.

2-La taille des particules constitutifs de chacun des fluides : elle représente le degré de formalisation des connaissances qui peuvent être transférées, c’est-à-dire traverser la membrane poreuse qui modélise l’interface entre les deux organisations. Plus la formalisation des connaissances est forte, plus celles-ci seront accessibles aux partenaires.

3-La taille des pores de la paroi poreuse : elle représente la capacité d’absorption de l’organisation qui s’efforce d’apprendre de ses partenaires.

Au total, cette analogie de la membrane poreuse alerte les dirigeants des entreprises qui se lancent dans des alliances stratégiques : qui de leur organisation ou de celles du ou des partenaires a la plus grande soif d’apprendre de ses alliés ? Quel est le niveau de formalisation des compétences qu’il s’agit d’apprendre des partenaires (et à l’inverse de nos compétences spécifiques qui intéressent très probablement nos partenaires et que nous souhaiterions probablement protéger) ? Quelle est la capacité d’absorption de notre organisation ? et nos équipes sauront-elles faire leur miel de ce qu’elles apprendront au contact des partenaires ?

Cette relecture lucide des alliances stratégiques, comme une nouvelle forme d’affrontement concurrentiel, pousse alors à former ses équipes au repérage des compétences spécifiques qui nous intéressent chez les partenaires, à l’observation fine des pratiques, au debriefing régulier des apprentissages pour discuter de leur réappropriation et de leur mise en œuvre dans notre propre organisation. Tout un sport, qui demande de l’entrainement, de la lucidité et de la volonté.