Le leadership, catalyseur indispensable de la transformation numérique

Xerfi Canal TV a reçu Jilani Djellalil,  président de Will Be Group qui était déjà venu  il y a quelques mois, à l’occasion de la sortie de son ouvrage sur la transformation digitale. 

Première question : avez-vous le sentiment que cette transformation digitale est aujourd’hui bien amorcée ?

La situation est très contrastée, selon les secteurs d’activité et les entreprises, avec des différences notables dans la maturité à concevoir une stratégie digitale et à la déployer. Toutefois, la majorité des dirigeants a compris les opportunités qu’offre la digitalisation : De nouveaux espaces de développement ; Une relation augmentée avec le client ; Des organisations plus véloces et connectées ; Des opérations qui gagnent en efficacité.

On peut supposer que peu d’acteurs cochent toutes les cases, comme l’on dit ?

Bien sûr. Mais les progrès sont là, notamment sur le parcours client et sur les opérations avec, bientôt, l’industrie 4.0. Il faut d’ailleurs analyser ce concept comme la volonté de l’industrie allemande de défendre son leadership et son organisation industriels face aux géants du digital. En revanche, les ruptures dans les modèles d’affaires sont plus lentes à émerger. Malheureusement, l’innovation incrémentale étouffe très souvent l’innovation de rupture, ce qui m’amène à dire souvent qu’en matière de digital, le bien est l’ennemi du mieux. Toutefois, il faut reconnaitre que la transformation accélérée est un exercice très difficile. Il faut conjuguer à la fois vision, audace, qualité d’exécution et vitesse.  C’est pourquoi le leadership digital doit être renforcé au plus haut de l‘organisation.

Je rappelle que vous proposez un modèle dans votre ouvrage. Le leadership en est une composante importante. Pouvez-vous développer ?

J’entends par leadership digital la capacité à construire une vision, à mettre en place une gouvernance et à donner le tempo de la transformation. Prenons le cas du développement d’une plateforme d’entreprise. Schneider ou Accor se sont engagés dans cette voie avec beaucoup d’ambition. La plateforme constitue, aujourd’hui, une forme de panacée en matière de stratégie digitale et réclame une approche très volontariste et très judicieuse. Elle met en œuvre à la fois des effets réseaux et un écosystème de partenaires nécessitant un schéma de redistribution de la valeur qui réclame une impulsion de niveau Comex. Autre sujet d’une grande actualité : la gouvernance des données et donc de leur propriété ou de leur partage. Il ne peut être tranché qu’au plus haut niveau. Il y a des enjeux de pouvoir à cerner et des points sur lesquels la responsabilité de l’entreprise peut être engagée. Il en va de même pour la transformation des modes de collaboration internes, notamment entre les métiers et ce qu’on appelle la technostructure.

Peut-on dire que l’impulsion est insuffisante ?

L’impulsion est globalement donnée, mais pour quel projet stratégie et quel niveau d’ambition ? Nous savons que la dette technologique peut freiner l’évolution des architectures informatiques. De la même façon, il existe une de dette stratégique et une dette organisationnelle.  Pour envisager de solder cette dette, et éventuellement « détruire son propre business » comme le recommandait Jack Welch, ancien PDG de General Electric, il faut un leadership fort associé à une vision ambitieuse. Cette vision est forcément multi dimensionnelle : elle touche au client, au collaborateur, à la technologie, à la data … et j’en passe. Elle est donc forcément élaborée en équipe. Or pas d’équipe sans leadership et pas de leadership sans vision.

Est-ce que la vague des partenariats des grands groupes avec des start ups ne constitue pas une solution de facilité devant la difficulté du changement ?

Beaucoup de groupes invitent des start ups à pitcher comme l’on dit. La culture et la posture des start ups sont très riches d’enseignements, notamment en ce qui concerne les modes de décision, la logique d’expérimentation et l’approche disruptive des modèles d’affaires. Cette collaboration est une nécessité. Il est vrai que ça peut être un moyen de faire éclore des projets disruptifs en dehors de l’organisation. Dans tous les cas, elle doit servir des besoins bien identifiés : apprendre,  gagner du temps, développer de l’agilité… tout cela dans le respect du biorythme de la start-up.

Vous mettez beaucoup l’accent sur la coopération. Avez-vous un exemple en particulier ? 

Paradoxalement une coopération avortée parce que je la trouve très inspirée et que ce genre d’initiative va se renouveler. Voyagnessncf.com souhaitait un partenariat avec AirBnB dont l’objectif était de permettre aux voyageurs de mettre en location leur logement, pendant leur absence, pour financer leur voyage. La contre attaque des syndicats hôteliers a empêché ce projet, mais la dynamique est lancée. Aujourd’hui, la SNCF planche sur plusieurs projets qui vise à augmenter le « pouvoir d’achat voyages » de ses clients avec la création du « voyage qui rapporte de l’argent ». Il s’agit de monétiser les biens inutilisés durant l’absence. Plusieurs alliances sont  en cours d’examen et elles devraient concerner environ 10 % de la clientèle à l’horizon 2019. C'est-à-dire demain.

Jilan Djellalil, Jilan Djellalil, une vidéo Xerfi Canal TV

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En savoir plus sur l'ouvrage : "La transformation digitale"