Mappings stratégiques : attention danger !

Saviez-vous qu’un des moyens les plus sûrs de commettre une erreur stratégique, c’est d’appliquer rigoureusement des outils d’analyse ?

Par définition, un modèle consiste à simplifier une réalité complexe en mettant l’accent sur certaines dimensions. Or, cette sélection peut parfois conduire à écarter des éléments essentiels à la compréhension de la situation : on peut tout à fait avoir raison dans le modèle, mais tort dans la pratique.

Au début des années 1970, l’entreprise américaine d’électronique grand public NCR est un peu l’équivalent de ce que seraient aujourd’hui Samsung plus Philips plus Sony : un leader incontesté, qui est à l’origine de nombreuses innovations telles que le disque microsillon, le magnétoscope ou la télévision couleur. C’est justement au moment du lancement de la télévision couleur que RCA décide d’utiliser un des modèles stratégiques alors les plus en vogue, la matrice BCG. Ce modèle de gestion de portefeuille consiste à classer les activités d’une entreprise en quatre catégories : les vaches à lait, activités qui coûtent peu et qui rapportent beaucoup, les stars, qui coûtent beaucoup et rapportent beaucoup, les dilemmes, qui coûtent beaucoup et rapportent peu, et enfin les poids morts, qui coûtent peu et rapportent peu. La logique de ce modèle est simple : il faut assez de vaches à lait pour financer les dilemmes et les étoiles, alors que les poids morts, inutiles, doivent être cédés. RCA va appliquer le modèle à la lettre : pour financer sa star, la télévision couleur, le groupe rachète une vache à lait, Hertz locations de voitures. Malheureusement, ce rachat provoque une démotivation du personnel de Hertz, qui de vache à lait devient rapidement poids mort. Parallèlement, toujours dans la logique du modèle, RCA cède tous ses autres poids morts, dont sa filiale japonaise, que Matsushita rachète, mettant ainsi la main sur le brevet du magnétoscope. Quelques années plus tard, suite à ces erreurs stratégiques, RCA est racheté par le français Thomson qui le démantèle pour ne conserver que son activité professionnelle sous la marque Technicolor. Au total, on peut dire que RCA s’est suicidé en appliquant rigoureusement le modèle de la matrice BCG.

Que nous apprend cette histoire ? Qu’en utilisant un modèle on n’évolue pas dans la réalité, mais dans une représentation simplifiée, épurée, et nécessairement incomplète. Lorsqu’on utilise des modèles aussi répandus que la valeur actuelle nette, les 5 forces de la concurrence ou la courbe d’expérience, on n’explore par le territoire, avec ses aspérités, ses incohérences et ses aléas, on se contente de parcourir une carte. Or, quelle que soit la précision d’une carte, elle ne remplace jamais la véritable confrontation avec le territoire.

Méfiez-vous donc d’une trop bonne maîtrise des modèles, car par-delà leur rôle indispensable d’aide à la décision, ils peuvent finir par se substituer à votre bon sens. Ce qu’on attend d’un stratège, ce n’est pas d’être un cartographe, mais bien un explorateur.