On peut concevoir son activité professionnelle de trois façons : comme un job, sur le mode alimentaire, comme une carrière, où chacun vise une nouvelle promotion, ou comme une vocation. Dans ce dernier cas c’est l’accomplissement de soi qui devient l’axe majeur de l’activité professionnelle. Lorsqu’une vocation se transforme en job alimentaire, nous avons une perspective managériale antihumaniste. Lorsqu’en revanche un job s’élève au rang de vocation, alors c’est la visée proprement humaniste de l’organisation qui se révèle pleinement.

Pour Jacques Lecomte, qui consacre un volume à ce qu’il appelle les Entreprises humanistes, cette mutation  est possible et s’appuie sur trois modes de pensée qui peuvent être considérés comme des principes de management : tout d’abord la psychologie positive, qui concentre ses efforts sur ce qui rend les êtres humains plus heureux et plus optimistes, le convivialisme et la bonté humaine dont il faisait déjà état dans son précédent ouvrage. Le convivialisme est ce courant développé notamment autour du socioloque Alain Caillé qui s'adosse sur quatre principes de commune humanité, de commune socialité, d’individualisation et d’opposition maîtrisée.

L’axe majeur de cette réflexion centrée sur l’humanisme dans les organisations s’articule plus concrètement autour de deux éléments-clé :
-d’abord une critique de l’homo economicus, lequel croit toujours que les autres ne sont motivés que par l’argent. Alors qu’il faudrait voir les choses autrement et parier plutôt sur l’épanouissement au travail comme en témoigne dans le livre Laurence Vanhée, directrice du département Personnel du ministère de la Sécurité sociale belge rebaptisée chief hapiness officer.
-au-delà de cette critique de l’homo economicus, il s’agirait de mettre en place une méthode de gestion des équipes s’appuyant sur une « démarche appréciative », en anglais « appreciative inquiry », où il est toujours question de donner de la valeur aux actions d’autrui quelles qu’elles soient.

L’ensemble se déploient autour d’un principe héliotropique qui, explique l’auteur, établit une analogie entre les plantes et les humains : « de même qu’une plante se tourne vers le soleil, les individus se mobilisent s’ils ont la perspective d’une vision positive et s’ils s’appuient sur la part lumineuse d’eux-mêmes. »

Ces propositions me paraissent discutables pour au moins deux raisons : la première concerne ce rousseauisme de bon aloi qui ne voit dans l’humanité qu’une sorte de bonté, alors que l’on sait bien que les organisations, et c’est là tout le problème, sont aussi le lieu de lutte pour le pouvoir, de batailles d’ego et d’intérêts divergents. Les ressentimenteux ne sont jamais tout à fait absents de la vie organisationnelle comme aurait pu le dire un Arthur Shopenhauer, philosophe pessimiste en diable s’il en est, pourtant cité en exergue du livre. La seconde est de viser le bonheur comme méthode a priori plutôt que comme un résultat. Le succès et la satisfaction passent parfois par le travail du négatif, de la contradiction, voir même des émotions négatives, comme l’incertitude ou l’exaspération. Peut-être est-ce la raison pour laquelle, ainsi que le prétend modestement l’auteur, p. 214 « Il existe peu d’études scientifiques évaluant les effets de la démarche appréciative. Il se pourrait d’ailleurs admet-il encore, que ce soit une limite inhérente à la méthode elle-même. »

En revanche, et concluons là-dessus, il faut rejoindre pourtant l’auteur sur un point important, à savoir une idée toute stendhalienne étendue par Roland Barthes, que le plus beau cadeau que l’on puisse faire à un homme c’est bel et bien la conjonction d'un métier et d'une passion.