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20/10/201603:27

L’intermodalité pose un défi stratégique de taille aux acteurs de la mobilité. Pour construire des parcours combinant plusieurs modes de transport, il leur faut abandonner leurs stratégies individuelles et défensives de préservation de rente. Trop souvent, ces acteurs, qu’ils soient conventionnels comme les opérateurs du ferroviaire, les transporteurs urbains ou les loueurs de véhicules ou qu’ils soient nouveaux comme les acteurs de l’autopartage, du covoiturage ou des services de VTC, ont tendance à construire chacun de leur côté leur propre système d’offre. Ils souhaitent par-là garder le contrôle des ressources et de la valeur créée. Or la construction d’offres intermodales demande davantage de cohérences, c’est-à-dire de coopérations. Pour les entreprises, il y aurait plusieurs avantages à privilégier les alliances plutôt que la croissance externe ou l’innovation interne : je pense à la minimisation des coûts et des risques, ou encore à davantage de flexibilité et d’agilité face à un environnement technologique foisonnant. En résumé, les stratégies partenariales facilitent l’intermodalité. Et l’intermodalité rend les offres de mobilité plus attractives pour les clients, mais aussi plus rentables pour les entreprises, aussi bien pour les nouveaux entrants à la recherche de modèles d’affaires pérennes, que pour les acteurs conventionnels de plus en plus contestées sur leurs marchés historiques.

 

Plus concrètement, l’intermodalité appelle deux actions cruciales de la part des entreprises de transport :
- D’abord, cela nécessite une meilleure répartition géographique de l’offre. Car si l’offre de transport est riche en zones urbaines et potentiellement lucrative compte tenu de la forte densité de population et des petites distances à couvrir, elle est en revanche plutôt déficiente en zones périurbaines et rurales.

 

- Les entreprises doivent aussi agir au niveau de leurs infrastructures qui sont largement insuffisantes. En premier au niveau des réseaux de transport physiques. Ces derniers ont été construits en parallèle, sans véritable cohérence globale. Les nouvelles infrastructures (comme les aires de covoiturage) sont aussi insuffisamment connectées aux lignes traditionnelles de transport. Enfin, les pôles d’échanges, comme les parcs relais à l’entrée des villes, sont trop peu nombreux. L’intermodalité appelle aussi des actions au niveau des réseaux numériques car l’hétérogénéité des systèmes d’information rend la centralisation, le partage et l’exploitation des données de transport difficile.


Pour stimuler la réflexion stratégique, l’étude de Precepta propose deux scénarios d’évolution à moyen terme des services de mobilité. Dans le scénario le plus favorable, les acteurs du transport de personnes ont adopté des stratégies plus collaboratives, avec une harmonisation des systèmes d’offres propice à la construction de l’intermodalité. Le partage généralisé des données favorise la création de nouveaux services, comme la billettique unique. L’autre scénario envisage, au contraire, une très faible coopération entre les compétiteurs. Cela veut dire que les stratégies individuelles de captation de la valeur ont été les plus fortes et que les offres intermodales s’en trouvent très limitées. Les conséquences sur la structure concurrentielle sont dès lors importantes, les différents segments de marché de la mobilité se concentrant autour d’un nombre restreint d’acteurs…

 

Philippe Gattet, Transport de personnes et mobilités , une vidéo Precepta Stratégiques


Mots clés : Services aux entreprisesServices aux particuliersServicesMobilitéTransport

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