Exploitation vs exploration : quand Dr House diagnostique le management stratégique

Vous connaissez forcément ce personnage célèbre pour son cynisme, qui maîtrise comme personne l’art du diagnostic médical « différentiel » et tranche à la hache les débats avec une lucidité glaciale. Ce personnage, c’est Dr House, héros de la série télévisée éponyme.

Dr House, célèbre pour son franc-parler et ses vérités brutales comme "Everybody lies", tranche les débats avec une lucidité impitoyable. Mais que fait ce médecin fictif dans une discussion sur le management stratégique ? Simple : son regard acéré est nécessaire pour résoudre un des plus vieux débats du management en nous invitant à réfléchir sur ce postulat : "Nobody changes"

Contrairement à ce qu’on lit souvent, la question de savoir si une direction générale peut réellement gérer la diversité et changer, célébrée dans les multinationales, reste non résolue. Chris Bartlett et Sumantra Ghoshal, depuis Harvard et l’INSEAD, ont ainsi promu une gestion où chaque filiale, dotée d'autonomie, s'adapte localement pour explorer de nouvelles opportunités. Cette vision, adoptée par Julian Birkinshaw de la London Business School et d’autres, valorise l'innovation locale au service de l'apprentissage global, faisant de la diversité managériale un atout stratégique. C’est la perspective dominante des recherches sur les multinationales.

Pourtant, en bon médecin, Dr House se serait tenu au fait de l’état de l’art et il aurait médité les travaux du professeur James March, spécialiste de l'apprentissage organisationnel, qui a montré que les entreprises tendent naturellement vers l'exploitation plutôt que l'exploration. Exploiter ce qui fonctionne est plus sûr, moins coûteux et gratifiant à court terme, tandis que l'exploration, bien qu'essentielle, est risquée et rare.

Ce constat a conduit Goold, Campbell et Alexander, dans Corporate-Level Strategy, à promouvoir une gestion centralisée et cohérente, surtout lorsque les groupes sont diversifiés. Pour eux, le siège doit imposer une stratégie uniforme pour éviter les dérives issues d'une trop grande diversité managériale. Ils voient dans cette diversité mal gérée une des raisons de la décote des conglomérats par les marchés financiers.

Dr House, après avoir lu March, aurait donc tranché entre les deux positions et invité les dirigeants à se méfier des séductions d’une exploration sans fin pour privilégier la constance dans l'exploitation des compétences éprouvées et une vision stratégique claire, puisque "Nobody changes."

Cependant Dr House est aussi attachant par le désespoir qui le hante : "Si seulement les gens pouvaient changer... et la confiance ne pas être qu’un vain mot". Comme March, il aurait alors averti que miser exclusivement sur une stratégie solide d’exploitation peut mener à la myopie stratégique, qui est un piège mortel. Et donc que si assumer sur la durée une logique dominante fidèle à ce que l’on est essentiel, guider l'organisation à travers les défis de l'exploitation et de l'exploration suppose quand même d’accueillir et de composer avec la diversité, pourvu qu’elle soit cultivée avec lucidité et raison, plutôt que crainte et étouffée.

Références :
Bartlett, C. A., & Ghoshal, S. (1989). Managing Across Borders: The Transnational Solution. Harvard Business School Press. Disponible sur : https://www.amazon.com/Managing-Across-Borders-Transnational-Solution/dp/0091742552
Goold, M., Campbell, A., & Alexander, M. (1994). Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. John Wiley & Sons. Disponible sur : https://www.amazon.com/Corporate-Level-Strategy-Creating-Multibusiness-Company/dp/0471047163
Irwin, W. (Ed.). (2021). House and philosophy: Everybody lies. Dreamscape Media. https://www.amazon.fr/House-Philosophy-Everybody-William-Irwin/dp/1665194626
March, J. G., & Levinthal, D. A. (1981). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71-87. Disponible sur : https://www.jstor.org/stable/2634940
Birkinshaw, J. (1998). Entrepreneurship in Multinational Corporations: The Characteristics of Subsidiary Initiatives. Strategic Management Journal, 18(3), 207-229. Disponible sur : https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/(SICI)1097-0266(199703)18:3%3C207::AID-SMJ864%3E3.0.CO;2-Q