Quand le burn out devient un alibi

Le burn out c’est un mot qui dit tout… et n’explique rien. Le burn-out, à l’origine, désigne un épuisement professionnel grave, aux causes bien identifiées : surcharge chronique, pression hiérarchique, perte de sens, isolement. Une réalité lourde, qui mérite la vigilance du management. Mais le mot est devenu un passe-partout. Il est aujourd’hui invoqué à tort et à travers, comme s’il suffisait de dire “burn-out” pour clore toute discussion. Derrière cette banalisation, une autre dérive : l’usage du burn-out comme alibi.

Un flou juridique… entretenu

La Sécurité sociale française ne reconnaît pas encore le burn-out comme une maladie professionnelle au sens strict. Il peut être reconnu à titre exceptionnel, via un comité régional d'expertise, à condition que la pathologie soit “essentiellement et directement causée par le travail habituel” – un parcours du combattant semé d’embuches pour le salarié. Résultat : la plupart des cas passent par des arrêts maladie classiques, sans prise en compte des causes organisationnelles voire  strictement personnelles.

Le burn-out entre le médecin et le juge

Aux Prud’hommes, les litiges se multiplient. Ainsi, des salariés contestent leur licenciement pour insuffisance professionnelle en invoquant un épuisement lié à des conditions de travail pathogènes. Parfois avec succès. Parfois avec excès.  Car si certains employeurs ferment les yeux trop longtemps, d’autres voient leur autorité sapée par une judiciarisation croissante des relations de travail. Alors, nombres d'employeurs préfèrent transiger.

Du symptôme à l’arme sociale

Ce flou juridique devient un levier. Pour certains salariés, c’est une sortie honorable face à l’échec ou au désengagement. Pour certains syndicats, un levier pour dénoncer l’organisation du travail. Le burn-out n’est plus seulement une souffrance : c’est une arme sociale. Et dans cette bataille d’interprétations, la frontière entre pathologie réelle et stratégie d’évitement devient floue.

Le piège de la surprotection

Les entreprises, de leur côté, sur-réagissent souvent par précaution ou par peur. Elles médicalisent leur management, multiplient les cellules psychologiques, forment à l’empathie… Mais à force de surprotéger, elles finissent par infantiliser. À trop vouloir prévenir, elles neutralisent toute exigence. Le management devient un exercice d’évitement, pas d’entraînement et de mobilisation.

Retrouver une éthique adulte du travail

Le vrai défi n’est pas d’aseptiser l’entreprise, mais de restaurer une culture du travail fondée sur la responsabilité partagée. Il s’agit de redonner aux équipes non seulement les moyens d’agir, mais aussi le droit à l’effort, au conflit constructif, au désaccord productif. Cela suppose un cadre stable, des objectifs clairs, une exigence assumée, mais aussi un accompagnement exigeant — ni compassionnel, ni punitif. C’est dans ce contrat adulte, fondé sur la confiance, la réciprocité et la lucidité, que se construit la meilleure prévention du burn-out. Et la plus solide défense contre son usage opportuniste.