Mieux décider en démultipliant les solutions possibles

A l’acte I de Roméo et Juliette, Roméo s’éprend non pas de Juliette, mais de Rosaline. Il en parle avec enthousiasme à son ami Benvolio, qui lui répond : "Vous l’avez vue belle parce que vous l’avez vue seule ; pour vos yeux, elle n’avait d’autre contrepoids qu’elle-même !" Et Benvolio conseille à Roméo : "mettez votre bien-aimée en regard de telle autre beauté que je vous montrerai toute brillante à cette fête ; et elle n’aura plus cet éclat qu’elle a pour vous aujourd’hui."

C’est en suivant ce conseil que Roméo va faire la connaissance de Juliette. Certes, l’histoire ne finit pas très bien, mais l’avis de Benvolio n’en est pas moins sage. Et nous devrions, nous aussi, le suivre dans nos décisions de management. Car trop souvent, les options que nous envisageons sont des options uniques : nous les voyons belles parce que nous les voyons seules.

Les choix multiples, facteurs de succès des décisions

Une étude du chercheur Paul Nutt a montré que 70% des décisions sont des "Rosaline". Ce sont des choix binaires : faire cet investissement ou ne pas le faire ; lancer ce produit ou non ; recruter cette personne ou pas ; et ainsi de suite. Nutt a également étudié le taux de succès de ces décisions, et l’a comparé à celui des décisions "à choix multiple". Sa conclusion : le succès est bien plus probable quand on s’est donné la peine de générer des options multiples. Le simple fait d’élargir le champ des possibles améliore le résultat.

Pour transformer une décision binaire en choix multiple, plusieurs solutions s’offrent à nous. La plus simple, qui est aussi la plus efficace, c’est ce que Chip Heath et Dan Heath appellent "les options qui disparaissent". Elle consiste à imaginer que l’option considérée n’est plus disponible, pour se forcer à générer d’autres options.

Savoir multiplier les options

Un exemple historique. En octobre 1962, les Américains s’aperçoivent que les soviétiques sont en train d’installer des sites de lancement de missiles nucléaires à Cuba. Les militaires qui présentent cette situation au président Kennedy lui recommandent d’envahir Cuba (au risque de déclencher une confrontation majeure). La seule alternative selon eux est de ne rien faire (et de se résoudre à vivre sous la menace immédiate des missiles soviétiques). Kennedy demande très vite à l’équipe qu’il a assemblée pour gérer la crise de générer d’autres options. C’est ainsi que vont être envisagées successivement des frappes aériennes localisées, des approches diplomatiques, des offres secrètes à Fidel Castro, et finalement le blocus naval – solution qui sera finalement mise en œuvre et qui permettra de dénouer la crise. La multiplication des options aura permis de trouver une solution créative à un problème qui semblait insoluble.

Dans une organisation où les propositions sont soumises à une hiérarchie, il existe une autre méthode simple pour multiplier les options : le second choix obligatoire. Il consiste à exiger que toute proposition qu’on vous soumet soit accompagnée d’un "second choix". Ce n’est pas la tendance naturelle de ceux qui veulent vendre un projet à leur supérieur, et qui vont naturellement mettre en avant leur meilleure proposition. Mais si vous êtes le supérieur, vous avez tout intérêt à multiplier le nombre de propositions que vous recevez. Supposons par exemple que vous supervisez deux business units. Au lieu d’avoir le choix entre le meilleur projet de la business unit A et le meilleur projet de la business unit B, vous aurez le choix entre quatre projets… et peut-être que vous choisirez d’approuver deux projets de la même entité. 

Quelle que soit la méthode retenue, le principe est le même – et il est merveilleusement simple : on fait de meilleurs choix quand on n’est pas limité à une seule possibilité. Alors, à vous de jouer pour multiplier les options.