https://player.vimeo.com/video/1068780708
Le monde du management est peuplé de contradictions fascinantes. Si nous observons l’évolution des théories managériales depuis plus d’un siècle, nous constatons qu’elles oscillent entre deux pôles apparemment antagonistes : l’approche rationnelle et l’approche normative.
Les modèles managériaux, du management scientifique ou taylorisme à la culture organisationnelle, du modèle de la valeur actionnariale à celui de l’agilité portent en eux cette trame paradoxale. D’un côté, le management scientifique, le rationalisme des systèmes, le lean management mettent l’accent sur la quête d’efficience, le contrôle rationnel, la formalisation des méthodes et l’optimisation des processus. De l’autre, l’école des Relations Humaines, la culture organisationnelle, le management participatif privilégient la dimension collective, l’engagement moral et l’implication émotionnelle des collaborateurs.
Quand on les étudie en profondeur, on se rend compte que ces modèles reposent sur des hypothèses radicalement différentes quant à la nature humaine. Le management scientifique dépeint les travailleurs comme des êtres rationnels principalement motivés par l’argent, tandis que l’école des Relations Humaines les conçoit comme des individus cherchant l’appartenance sociale et la reconnaissance. Le rationalisme des systèmes les présente, quant à lui, comme des composants d’un système répondant mécaniquement aux changements structurels, alors que la culture organisationnelle insiste sur leur besoin d’alignement avec des valeurs partagées.
Ce qui rend ce phénomène particulièrement intéressant, c’est que ces modèles contradictoires ne se succèdent pas simplement dans le temps : ils coexistent au sein des organisations contemporaines. Telle une sédimentation géologique, les couches successives de modèles de management s’accumulent sans jamais totalement disparaître, créant un millefeuille de pratiques organisationnel.
Concrètement, cette cohabitation paradoxale se manifeste dans le quotidien des entreprises. Un manager peut simultanément prôner l’autonomie de ses équipes tout en instaurant des systèmes de contrôle stricts. On ne compte plus les directions d’entreprise qui encouragent la créativité tout en standardisant les processus. Ou celles qui valorisent dans leur politique de rémunération la performance individuelle, tout en louant la cohésion collective.
Plus récemment, des modèles éclectiques comme la gestion de la Qualité Totale ou le management agile peuvent être vus comme une réconciliation de ces oppositions. Ils associent l’hypothèse de motivation rationnelle des collaborateurs, les techniques d’efficacité et de contrôle issues du management scientifique, à des approches participatives héritières des Relations Humaines. Ils préconisent à la fois la rigueur scientifique des méthodes et l’engagement collectif dans une démarche soit d’amélioration continue soit d’intelligence collective.
Ce patchwork de pratiques paradoxales sur le lieu de travail n’est pas nécessairement dysfonctionnel. Il reflète la complexité inhérente aux organisations humaines, tiraillées entre besoin d’ordre et d’autonomie, entre recherche d’efficience et quête de sens. Les tensions paradoxales issues de l’adoption de modèles de management contradictoires dans le temps sont probablement un facteur d’inhibition de l’action dans les entreprises, mais la question se pose : ne sont-elles pas aussi un levier pour stimuler l’innovation en poussant les acteurs à dépasser les dichotomies simplistes ?
Comme la caverne d’Ali Baba regorgeant de divers trésors, les entreprises disposent d’un riche répertoire de pratiques managériales parfois contradictoires mais potentiellement complémentaires. L’art du management contemporain réside peut-être moins dans le choix exclusif d’un modèle que dans la capacité à naviguer entre ces paradoxes.
Les modèles managériaux, du management scientifique ou taylorisme à la culture organisationnelle, du modèle de la valeur actionnariale à celui de l’agilité portent en eux cette trame paradoxale. D’un côté, le management scientifique, le rationalisme des systèmes, le lean management mettent l’accent sur la quête d’efficience, le contrôle rationnel, la formalisation des méthodes et l’optimisation des processus. De l’autre, l’école des Relations Humaines, la culture organisationnelle, le management participatif privilégient la dimension collective, l’engagement moral et l’implication émotionnelle des collaborateurs.
Quand on les étudie en profondeur, on se rend compte que ces modèles reposent sur des hypothèses radicalement différentes quant à la nature humaine. Le management scientifique dépeint les travailleurs comme des êtres rationnels principalement motivés par l’argent, tandis que l’école des Relations Humaines les conçoit comme des individus cherchant l’appartenance sociale et la reconnaissance. Le rationalisme des systèmes les présente, quant à lui, comme des composants d’un système répondant mécaniquement aux changements structurels, alors que la culture organisationnelle insiste sur leur besoin d’alignement avec des valeurs partagées.
Ce qui rend ce phénomène particulièrement intéressant, c’est que ces modèles contradictoires ne se succèdent pas simplement dans le temps : ils coexistent au sein des organisations contemporaines. Telle une sédimentation géologique, les couches successives de modèles de management s’accumulent sans jamais totalement disparaître, créant un millefeuille de pratiques organisationnel.
Concrètement, cette cohabitation paradoxale se manifeste dans le quotidien des entreprises. Un manager peut simultanément prôner l’autonomie de ses équipes tout en instaurant des systèmes de contrôle stricts. On ne compte plus les directions d’entreprise qui encouragent la créativité tout en standardisant les processus. Ou celles qui valorisent dans leur politique de rémunération la performance individuelle, tout en louant la cohésion collective.
Plus récemment, des modèles éclectiques comme la gestion de la Qualité Totale ou le management agile peuvent être vus comme une réconciliation de ces oppositions. Ils associent l’hypothèse de motivation rationnelle des collaborateurs, les techniques d’efficacité et de contrôle issues du management scientifique, à des approches participatives héritières des Relations Humaines. Ils préconisent à la fois la rigueur scientifique des méthodes et l’engagement collectif dans une démarche soit d’amélioration continue soit d’intelligence collective.
Ce patchwork de pratiques paradoxales sur le lieu de travail n’est pas nécessairement dysfonctionnel. Il reflète la complexité inhérente aux organisations humaines, tiraillées entre besoin d’ordre et d’autonomie, entre recherche d’efficience et quête de sens. Les tensions paradoxales issues de l’adoption de modèles de management contradictoires dans le temps sont probablement un facteur d’inhibition de l’action dans les entreprises, mais la question se pose : ne sont-elles pas aussi un levier pour stimuler l’innovation en poussant les acteurs à dépasser les dichotomies simplistes ?
Comme la caverne d’Ali Baba regorgeant de divers trésors, les entreprises disposent d’un riche répertoire de pratiques managériales parfois contradictoires mais potentiellement complémentaires. L’art du management contemporain réside peut-être moins dans le choix exclusif d’un modèle que dans la capacité à naviguer entre ces paradoxes.
Publié le vendredi 09 mai 2025 . 
4 min. 46
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