Montée en gamme ou fuite en avant ?

Les entreprises pensent souvent que la solution à leur problème de faible rentabilité est la montée en gamme. Elles imaginent qu’il suffit d’augmenter la qualité de leur produit pour pouvoir le vendre plus cher, et misent sur le fait que l’augmentation de leur prix de revient global sera inférieur à l’augmentation du prix de vente.

Il arrive que cela fonctionne. Ce fut le cas pour Lidl, qui a corrigé une image trop bas de gamme en transformant ses magasins et en donnant des garanties de qualité sur certains produits (les fruits, la viande …). Le Club Med a réussi aussi une montée en gamme assez impressionnante, en éliminant ses villages basiques (1 à 3 tridents) pour se concentrer sur les espaces 4 ou 5 tridents aux infrastructures et aux services de niveau très supérieur. Autre exemple, Starbucks, qui à l’origine se contentait de vendre des cafés de spécialité, a fait évoluer sa marque en travaillant sur l’ambiance et la communauté. Ses magasins sont devenus des lieux où les gens peuvent se réunir pour se détendre ou travailler.

Mais la montée en gamme ne fonctionne pas toujours. C’est ce que Burburry, la fameuse marque britannique de trench coats, d’écharpes et de chapeaux, a appris à ses dépens. Début 2025, Joshua Schulman, le nouveau patron de Burberry, depuis six mois aux commandes, a fait un mea culpa au nom de la marque et annoncé un retour aux sources.

Au cours des deux dernières années en effet, Burburry s’est trop éloigné de son ADN. Les prix pratiqués ont été trop élevés, notamment sur la maroquinerie, au fur et à mesure que la marque voulait séduire les clients « fashion » au détriment des clients traditionnels. Burburry était allé en effet chasser en dehors de son marché de fidèles, chez les consommateurs d’ultra-luxe, les clients d’Hermès ou de Louis Vuitton, seuls capables d’accepter les prix nettement plus élevés qu’il pratiquait.

Mais on ne devient pas du jour au lendemain le Hermès ou le Louis Vuitton anglais, même quand on existe depuis 1856. On ne s’improvise pas marque d’ultra-luxe. Il faut des décennies de qualité au top, de permanence et de constance dans les choix, d’innovation maîtrisée sans trahir les valeurs de la marque, pas seulement sur les trenchs mais dans tous les segments. Or les produits Burburry n’étaient pas de l’ultra-luxe, ils touchaient la clientèle « aspirationnelle » - la première à s’être montrée économe quand la croissance mondiale a ralenti au deuxième semestre 2023. Les classes moyennes supérieures, finalement rattrapées par l'inflation, ont changé leurs habitudes. En Chine, le marché du luxe s’est fortement contracté.

Ce n’est pas tout : Burberry doit aussi repenser son implantation car son image a été brouillée, en particulier aux Etats-Unis, avec une profusion d'« outlets » (magasins d'usines) à proximité des vraies boutiques.

La leçon de cette histoire ? Une montée en gamme – en prix donc – trop rapide est toujours très risquée. D’autres s’y sont cassé les dents comme Calvin Klein ou Kenzo, ils ont failli ne pas y survivre. D'où le repositionnement de Burburry. Les vêtements d'extérieur comme les trenchs et les écharpes continuant à bien se vendre, l'idée est maintenant d’en faire une marque qui « protège de la météo », avec une gamme de prix plus large. Une nouvelle identité accompagnée d'une rationalisation des stocks, d'un plan d'économies et d'une optimisation des circuits de vente. Un retour aux sources, en somme.