Savoir gérer une discussion délicate et sensible

Beaucoup de petites entreprises connaissent l’échec parce que les associés fondateurs ne s’entendent plus ou parce que le dirigeant, faute d’explications ou d’échanges conduits à temps, laisse s’installer dans l’entreprise des dysfonctionnements ou des pratiques néfastes. Il n’est pas rare que des entreprises meurent parce que des discussions franches et honnêtes ont été esquivées.

Le développement du télétravail, le recours fréquent à la visioconférence qui pousse à une communication basique, instrumentale, n’arrangent rien, de même que la peur de faire des reproches qu’on confond souvent avec le « management bienveillant ». Tout cela concourt à l’évitement de ces « conversations d’homme à homme » (qui concernent aussi les femmes, bien sûr).

Or quand le non-dit, l’incompréhension, le malentendu tourne à l’affrontement, ou lorsqu’il arrive un désastre, il est en général trop tard. Ne pas pouvoir ou ne pas savoir aborder les sujets qui fâchent est un drame pour l’entreprise autant d’ailleurs que pour les protagonistes.

De plus en plus d’experts, qu’ils soient conseils, médiateurs, psys ou spécialistes en communication, se penchent donc très sérieusement sur ce sujet. Comment mener ces conversations délicates mais vitales ?

D’abord, ce tête-à-tête – cent fois préférable évidemment à une conversation devant des tiers - doit être anticipé, et pas impromptu. Il faut le préparer. C’est-à-dire, en premier lieu, définir l’objectif idéal que l’on veut atteindre. Il faut aussi préparer un plan B au cas où, après la discussion, le plan idéal serait inapplicable. Voire un plan C.

Ensuite, il faut commencer par l’énoncé du sujet, et pas par un « comment ça va » ou « comment tu te sens maintenant dans l’équipe ? » qui risquerait de vous emmener d’emblée ailleurs. Plutôt jouer franc jeu : « On va avoir une conversation difficile car il faut que nous parlions de l’incident qui s’est produit avec le client Lambda ». Beaucoup se joue pendant les premières secondes. Il faut vraiment écouter, et reformuler ce que vous avez compris. Ensuite, pendant toute la conversation, il faudra observer les signaux faibles, non verbaux, qui montrent qu’elle risque de tourner vinaigre.

Trois chercheurs américains, Heen, Patton et Stone, ont analysé des centaines de conversations de ce type et sont arrivés à la conclusion qu’elles ressemblent à des poupées gigognes. Car une « explication franche » consiste à mener de front au moins trois conversations : la conversation circonstancielle, la conversation émotionnelle, et la conversation identitaire. La conversation circonstancielle consiste à exposer les circonstances et à laisser aussi l’autre les décrire telles qu’il les a vécues. En général, on n’est pas à 100% d’accord, on n’a pas vécu la même réalité. Il faut sûrement préciser « telles que je vois les choses… » ou « de mon point de vue …». Discuter pour savoir qui a objectivement raison ne sert à rien. Comme le dit le médiateur Eric Daubricourt dans une jolie formule, chacun doit passer de « J’ai raison » à « J’ai mes raisons ».

Ensuite, il y a la conversation émotionnelle. Les émotions étant forcément présentes, il faut les identifier pour faire la paix avec elle et les exprimer : « Je ressens beaucoup de colère », ou « J’ai été très déçu »… Car les émotions réfrénées s’exprimeront de toutes façons, le ressenti l’emportant toujours sur le discours.

Enfin, la conversation est aussi « identitaire ». Qu’est-ce que cette conversation dit de moi – car oui, cette discussion dit forcément des choses de vous. Vais-je être ébranlé si on me rétorque que je suis un obsessionnel du détail, ou que personne dans l’entreprise ne peut me supporter ? Réfléchissez à l’avance aux mots, aux situations qui risquent de déclencher chez vous un sentiment de doute identitaire. Et à l’avance, pour vous y préparer, relativisez.