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28/02/201804:31

Les uns après les autres, les grands groupes se dotent de directions de l’innovation. Ces directions répondent-elles aux attentes ? Il y a souvent maldonne et incompréhension. Pourquoi ?


Le dirigeant a souvent construit sa carrière sur un parcours d’opérationnel capable de gérer efficacement le fonctionnement des opérations et de serrer les boulons. En grimpant les échelons, il parvient un jour à un stade où il réalise qu’il lui faut non seulement faire fonctionner son organisation et son exploitation efficacement, mais qu’il faut aussi régénérer les activités de l’entreprise via l’innovation. Il en était intellectuellement conscient jusque-là, mais pas au point d’agir vraiment en conséquence. Il avait d’autres priorités.


Or l’innovation est un autre sport que la gestion des opérations.


Que font alors ces dirigeants ? Le plus souvent, ils commencent par porter un discours interne expliquant aux équipes et aux collaborateurs qu’il faut innover, qu’on a besoin d’idées pour ça et que chacun peut y contribuer. Ces tentatives plus ou moins pédagogiques ne réussissent que rarement : le passé de ces dirigeants et leurs réflexes viscéraux sont connus ; chacun détecte derrière les accents de sincérité du discours soudainement pro-innovation du dirigeant, qu’il continue en fait, au fond de lui et avant tout, à attendre de la performance opérationnelle. Et il n’est pas faux qu’il continue aussi à attendre de la performance opérationnelle. C’est normal. Le plaidoyer pro-innovation du dirigeant est alors interprété comme un prêche que l’on écoute poliment, mais sans le croire vraiment. On ne va pas se risquer à sortir du bois avec des projets plus ou moins échevelés qui vont nous étiqueter durablement comme un doux rêveur.


Constatant que leurs efforts pour mobiliser les volontés innovatrices ne sont pas couronnés des succès attendus, ces dirigeants choisissent ensuite de créer une direction de l’innovation. Belle idée, mais susceptible de mener à deux impasses.


Un premier écueil est, dans les entreprises d’obédience très technologique, de placer la direction de l’innovation sous la coupe de la R&D, quitte à rebaptiser au passage le VP R&D en VP RDI pour y inclure l’innovation. C’est un classique. Comme si l’innovation était évidemment technologique. Funeste erreur dans la plupart des cas. L’innovation a besoin de transversalité pour s’épanouir, pas d’enfermement fonctionnel. Comment organiser des dispositifs mobilisant le marketing, le développement, les achats, la fabrication, ou le contrôle de gestion si l’on est soi-même perçu comme ancré dans un camp ?


Le deuxième écueil est plus redoutable et plus fréquent encore. Il consiste à chercher un manager connu pour son innovativité et à lui confier la direction de l’innovation autour d’un cahier des charges ouvert du genre « Aidez-nous à redevenir innovants ! ». Une consigne de ce type conduit immanquablement au résultat suivant : plutôt que de courir le risque de venir piétiner les plates-bandes des patrons des divisions et des BUs, on les sait ombrageux, le directeur de l’innovation fraîchement nommé entreprend de développer des projets d’innovation corporate qu’il va piloter en direct. Il va vouloir démontrer que la direction de l’innovation est capable d’innover. De premiers projets d’innovation sont initiés, puis d’autres encore. Au bout de 18 à 24 mois, avec 12 ou 15 ou 20 projets gérés, c’est l’embolie, la direction de l’innovation est saturée.


Il y a eu erreur d’aiguillage. Il aurait fallu que la direction de l’innovation propose ses services aux entités business pour les aider à innover, pas imaginer d’innover à leur place pour le groupe. Redoutablement navrant. Une direction de l’innovation, pourquoi pas, mais raccrochée au DG ou au président, et avec un cahier des charges clair qui évite les erreurs d’aiguillage.



Mots clés : ManagementInnovationEntreprisesmanagersdirection de l'innovation

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