Maîtriser l'incertitude pour anticiper, rebondir et survivre aux mutations

Contrôler l’incertitude mieux que les autres est une source de pouvoir, qu’il s’agisse de stratégie, de négociation commerciale ou encore de construction de sa carrière.

Se pose alors la question de savoir ce qui sera incertain demain, qui pourra en avoir un contrôle, et comment il l’exercera. Mais se pose aussi la question de savoir ce qui ne changera pas et sur quoi s’appuyer.

Pour ce qui ne changera pas c’est facile : la nature humaine qui restera égoïste et imprévoyante ; la nature sociale qui voit à court terme ; la nature politique et géopolitique qui sera, aussi, à court terme souvent populiste et asservie à des intérêts limités ; les pirates qui trouveront toujours des moyens de voler et tuer ; etc. En d’autres termes, ne soyez pas idéalistes sur le futur.

Pour voir ce qui changera, il faut peut-être d’abord arrêter de suivre certains influenceurs qui ont presque toujours tort car ils sont soit bloqués dans le XXème siècle, comme les économistes ou les financiers, soit branchés sur Utopia, comme les apôtres aveugles de l’IA ou du technosolutionnisme.

Il faut peut-être mieux écouter certains influenceurs comme les scientifiques notamment de l’écologie, de la biologie, des neurosciences, de la démographie, de la physique, de la sociologie. Ils nous avertissent et le font avec des faits solides.
Parmi les tendances longues à peu près certaines mais générant de l’incertitude il faut aussi se résigner à voir la fin d’un libre-échange débridé, d’une financiarisation extrême, la venue d’arbitrages de plus en plus difficiles notamment entre l’environnement et le social, l’obsolescence de nombreuses organisations internationales comme l’OMC ou l’ONU, etc. Bref, réaliser que le modèle capitaliste international va muter.

Ensuite, il faut probablement et surtout se préparer à réagir à l’incertitude. C’est là le véritable art de la stratégie et cela demande plusieurs postures.

D’abord regarder la loi de travers, en effet d’une part elle indique et structure considérablement l’avenir en posant des limites et mais aussi, paradoxalement, dans un monde de lobbys, elle peut changer sans vraiment prévenir et pénaliser ceux qui se seraient préparés au changement, voir ce qui se passe actuellement pour l’automobile électrique en Europe.

Ensuite se garder des réservoirs de ressources pour l’action. Notre culture « Just in time”, « zéro stock », etc., qui fonctionnait dans un univers global intégré et fluide peut être source de catastrophes liées à des ruptures diverses de chaines logistiques ou à la fin de la disponibilité de produits pour quelque raison que ce soit. Les marges d’action sont un potentiel de résilience. Tout sportif le sait bien.

Enfin, se préparer à rebondir, comme une start up même si l’on est un grand groupe.  Pour cela il faut voir loin et agir proche, en ayant une vue à long terme sur les tendances longues certaines, même s’il y aura des hauts et des bas dans la pratique, comme la transition écologique, et, simultanément, une vue à moyen terme sur les éventualités d’avoir à pivoter.

Avec la transition environnementale, beaucoup d’entreprises vont « entrer dans le dur » et réaliseront qu’il ne s’agit plus de changements à la marge mais de changements de business modèles, qu’i faut dessiner de nouvelles trajectoires. L’exemple de l’industrie automobile est significatif des virages à 180 ° qu’il faut prendre parfois. Mais on le verra aussi sur le transport aérien, les substances chimiques dangereuses, les plastiques,etc. La plupart de ces incertitudes sont en fait des certitudes, ce n’est pas le « quoi « mais le « quand » qui est incertain, c’est déjà nettement plus gérable et prévisible.