Prévoir l'avenir, c'est une question de volonté

« L’avenir c’est du passé en préparation » disait Pierre Dac.

Au-delà de la boutade se dégagent deux vérités importantes : l’avenir est ce que nous en faisons et l’avenir est largement prévisible.

Bien sûr c’est apparemment incompatible avec le dicton plus classique qui dit que « l’avenir est imprévisible », mais il ne s’agit pas de la même chose.

Il y a certes des événements apparemment vraiment imprévisibles, des catastrophes, des disruptions, des innovations et découvertes vraiment bouleversantes. Toutefois même sur ceux-là on peut faire des scénarios, des hypothèses non pas forcément sur les événements eux-mêmes mais sur leurs conséquences, comme par exemple : « Que faire si nous perdons l’accès à toutes nos données, si l’équipe de direction disparait brutalement, si l’un de nos produits est soudain gravement défectueux et peut causer des morts, si soudain tous nos produits deviennent obsolètes, etc. ».

La plupart des événements de l’avenir sont en fait assez prévisibles ! Soit parce qu’il y a des invariants dans l’histoire, comme la nature humaine, soit parce que des variables continues, des trends, annoncent l’évolution. Dans ce cas, pour prévoir l’avenir, il ne s’agit pas, ou peu, de scénarios mais de plans, de prévisions plus ou moins alternatives selon les cas. L’important est de ne pas rater les signaux faibles et de savoir les extrapoler.

Souvenez-vous de ces choses que l’on a jugé sans importance, voire ridicules, quand elles sont apparues et qui se sont avérées des disruptions majeures 5 à 10 ans plus tard ? Donnons quelques exemples de diverses époques :
• L’électricité comme devenant centrale à la mobilité automobile
• L’appareil photo numérique
• Le smart phone
• Les réseaux sociaux
• Le gramophone, le téléphone,la radio et même l’avion ou encore l’ordinateur personnel en leur temps avaient subi le même sort
Savoir voir l’impact de ces éléments n’est pas un travail de devin, mais un travail de réflexion prospective. La preuve ? Ceux qui les ont vus à temps sont souvent devenus les maitres de leurs marchés.

Pourtant nous hésitons à parler de l’avenir comme quelque chose de prévisible, pourquoi ?

Parce que nos organisations ne savent pas le faire !

En dehors du budget, en général quasiment trop précis pour être exact quoi qu’il arrive, les entreprises ont du mal à projeter leurs prévisions au-delà d’un an. Les plans à trois ans ou à cinq ans sont souvent une vague indication prolongeant des tendances du business, traduisant parfois aussi du wishful thinking, prenant rarement suffisamment en compte les trends extérieurs.

A un horizon de dix ans quasiment personne ne travaille. Pourtant des forces externes importantes vont modifier le climat des affaires, de façon prévisible et relativement facile à mesurer avec des marges d’erreur tout à fait acceptables. 

Il est évident, par exemple, que le changement climatique va avoir des conséquences sur certaines productions, certaines demandes, certaines législations. On peut les prévoir.

De même la démographie, science si précise à long terme, nous indique des changements importants quasiment fixés dans le marbre.

Des technologies, comme la mobilité électrique ou l’informatique quantique ou la biologie, et notamment l’épigénétique et les manipulations ADN, vont impacter profondément nos business modèles et leur environnement législatif, humain, économique. On peut prévoir ces évolutions.

Mais en vérité, pour analyser ces trends, leurs implications potentielles sur un business modèle, sur l’avenir d’une entreprise, sur les risques et opportunités qui vont se présenter, il faut du temps et des efforts. Mais il n’y a plus vraiment de directeur du plan, de la stratégie, de la prospective. Chacun dans un Comex ou un Conseil d’Administration se croit compétent en stratégie mais personne n’a suffisamment de temps à y consacrer.

Et puis, finalement, qui sera là dans 10 ans pour voir les résultats de ces travaux, qui sera redevable des échecs ? il est plus simple de gérer le court terme et d’être réactif quand l’événement disruptif est là, plutôt que d’être proactif.

Que tirer de cela pour la réflexion en prospective stratégique ?

L’avenir appartient à ceux qui y pensent tôt : les signaux faibles permettent des opportunités. Se limiter à analyser les risques est…se limiter !

Mais pour cela il faudrait :
• Que les Conseils d’Administration et les Comex comprennent les forces à l’œuvre, y consacrent du temps, au moins autant que pour les comités d’audit ou de rémunération par exemple. C’est loin d’être le cas.
• Et il faudrait que l’on réembauche des stratèges, des prospectivistes ou, au moins, que l’on utilise des cabinets spécialisés et qu’on les écoute. C’est encore trop rare.

Dommage car les opportunités de demain, pour beaucoup, se repèrent dès aujourd’hui.