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En finir avec les généralités banales sur les entreprises

Publié le jeudi 17 octobre 2019 . 3 min. 10

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Entre les incertitudes stratégiques, la pression économique, la structuration du travail et la nature des relations de pouvoir et d’interdépendance entre les acteurs, il y a peu de chance qu’une organisation ressemble exactement à une autre.


Pourtant, que d’affirmations péremptoires, vagues ou imprécises on peut lire et entendre sur les entreprises. Elles auraient presque toutes les mêmes imperfections organisationnelles et managériales. Elles devraient être moins formelles, plus collaboratives, moins hiérarchiques, plus innovantes… et j’en passe.

 
De telles généralisations sont grossières mais également pernicieuses car cela pousse certains dirigeants à devenir hypocondriaques, inguérissables des maux dont leur entreprise serait atteinte. Un des symptômes de cette pathologie est la fréquence des réorganisations et des programmes de transformation qu’elles infligent à leurs équipes.


Mon propos ici n’est pas de minimiser l’importance des règles communes de fonctionnement ou de dire que tout va bien et qu’il n’y a rien à changer dans les entreprises. Absolument pas. Mais, le survol des réalités donne l’illusion de la vision d’ensemble, l’impression d’aller vite et le sentiment d’avoir enfin dépassé la complexité des systèmes sociaux et contraints à la performance. 


En fait, ici comme ailleurs, l’offre créé la demande. Une offre pléthorique, alimentée par une grande variété de dealers proposant des solutions génériques et édulcorées de la vie sociale organisée. Car leurs promesses d’adaptabilité aux spécificités organisationnelles et culturelles, se révèlent souvent bien plus cosmétiques que curatives.


A les entendre, l’organisation, le management, la gestion des relations de travail… tout est relativement simple et donc accessible sans beaucoup d’effort. Mais cette simplicité apparente à un coût élevé. Celui de l’ignorance, de la fatigue du corps social et de la dépendance à des tiers s’engageant bien plus facilement sur les moyens que sur les résultats.  


N’est-il pas plus intéressant et fructueux de regarder les entreprises comme des écosystèmes singuliers, avec leur propre stratégie, leurs propres ressources, leur propres contraintes et opportunités et bien sûr leurs propres jeux d’acteurs tant au niveau de la gouvernance que des instances stratégiques et opérationnelles ?


Le problème, c’est qu’une approche écosystémique requiert de passer du temps, notamment sur la phase de diagnostic pour développer une connaissance approfondie du fonctionnement réel de son organisation. Cela nécessite d’étudier attentivement son écosystème au même titre que ce qui est généralement fait pour la stratégie et le développement de nouveaux produits.


Mais quand on croit avoir les moyens de pouvoir faire l’économie d’une compréhension fine de la chose sociale organisée, on est tout à fait à l’aise pour qualifier d’accessoire un tel investissement.


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