Entre éloignement et proximité : l’équilibre subtil du pouvoir en entreprise

Mais quelle est cette bonne distance qu’il convient d’instaurer au travail ? Voilà une question d’autant plus prégnante que l’on est en charge d’un collectif. Les préconisations formulées sur ce sujet dans la littérature managériale offrent quelques pistes d’action concrètes.

C’est le cas de la théorie du leadership transactionnel dans laquelle le leader est supposé entretenir des relations formelles, professionnelles, centrées sur les enjeux de l’organisation. Il est sensé décourager le copinage et éviter toute forme de familiarité dans ses interactions, car la familiarité est propice aux écarts de langage et augmente le risque de conflit d’intérêt, notamment lorsque le leader est cerné par les intérêts personnel de certains collaborateurs devenu trop proches.

Bernard Arnault, le patron de LVMH pourrait être le dirigeant qui illustre le mieux cette conception transactionnelle de l’exercice du pouvoir. Connu pour être discipliné, pragmatique et extrêmement compétitif, il apparait souvent comme réservé, distant et froid. Est-ce là un portrait ou une caricature de celui que les média surnomment le « loup en cachemire » ?  

Dans un tout autre registre, la théorie du leadership transformationnel fait l’apologie du leader engagé dans ses interactions, doué pour les échanges informels et prompt à faire preuve d’intelligence émotionnelle. Selon cette théorie, un tel comportement favorise les relations de confiance, augmente l’adhésion du collectif et désamorce plus facilement les situations conflictuelles.
Jean-François Rial, partage cette conception de la distance sociale au travail. Pour le  patron de Voyageurs du Monde, le dirigeant doit s’efforcer de créer une proximité et non une distance. La distance entre un dirigeant et ses collaborateurs laisse penser que celui-ci est un personnage à part, méritant un traitement particulier et des égards à la hauteur de son statut.

A mi-chemin entre ces deux extrêmes, de nombreux  dirigeants s’efforcent de trouver un équilibre entre distance et proximité. C’est le cas par exemple de Yannick d’Escatha, l’ex-Président du CNES pour qui la bonne distance du leader consiste à être proche sans être intime. Même combat pour le Général Favier, l’ancien patron du GIGN et ex-directeur de la Gendarmerie Nationale pour qui le leader doit « faire preuve d’un peu de distance et de beaucoup de proximité ».

A force d’étudier ce sujet, on comprend assez vite qu’il n’y a pas de recette universelle de la bonne distance sociale qu’il conviendrait d’instaurer en toute circonstance. Ce qui compte une fois de plus, c’est l’esprit de discernement. Un discernement qui permet de trouver un point d’équilibre harmonieux où le contexte professionnel et sa nature personnelle se rencontrent sans se heurter.