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Esquiver les problèmes, la meilleure solution ?

Enregistré le mardi 5 octobre 2021 . 3 min. 47

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Henry Louis Mencken avait l’art de tremper la plume dans la plaie, notamment lorsqu’il écrivait que pour tout problème complexe, il existe une solution claire, simple et fausse. Cette affirmation fait directement écho à l’impatience chronique dont font preuve beaucoup de décideurs, à leur besoin pressant d’aller de l’avant et à l’impression qu’ils donnent de considérer le diagnostic comme secondaire et intellectuellement inférieur au pronostic.


Cette envie d’aller aussi vite que possible à la solution est le fruit d’une pensée très largement répandue dans nos sociétés modernes, pensée selon laquelle un problème sans solution est un problème mal posé.


André Gide va même plus loin lorsqu’il prétend qu’il n’y a en fait jamais de problème, il n'y a que des solutions. Pour l’auteur de la Symphonie Pastorale, la nature humaine est ainsi faite, elle ne peut s’empêcher d’inventer des problèmes et fini d’ailleurs par en voir partout.


Dans la même veine mais de façon plus nuancée, le mathématicien Henri Poincaré souligne notre tendance naturelle à résoudre les problèmes que l’on se pose et non les problèmes qui se posent. N’est-il pas en effet plus confortable de traiter une difficulté issue de notre imagination que celle provenant d’un monde chaotique et à bien des égards imprévisible?


La formule de Michel Crozier « le problème, c’est le problème » prend alors tout son sens. Nous avons une tendance pathologique à sous-estimer la véritable nature des problèmes rencontrés et à sous-investir dans une compréhension fine des situations. Presser par l’état d’urgence permanent ou craignant d’abonder dans la complexité, la préférence va aux solutions rapides qui font sens immédiatement.   


En management, c’est flagrant. On trouve une kyrielle de solutions préfabriquées à des problèmes identifiés de manière empirique issus de contextes réels ou imaginaires mais toujours non représentatifs. L’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale, le slow management, la méthode agile et j’en passe, proposent des traitements symptomatiques à des situations prétendument génériques. 


Comme en médecine, le traitement des symptômes permet de soulager temporairement les douleurs sans garantie aucune de guérison. En l’absence de traitement curatif, les chances de recouvrer la santé dépendent essentiellement de notre système immunitaire.


En management aussi, l’élaboration d’un traitement curatif approprié ne peut faire l’économie d’un diagnostic scientifique personnalisé, mené de façon professionnelle, c’est-à-dire avec un savoir et un savoir-faire éprouvé. Sans ce diagnostic, le sort de l’organisation ne dépend plus que de la bonne volonté des acteurs à coopérer spontanément pour trouver des solutions viables.


Vu sous cet angle, les nombreux courtiers en solutions apparaissent comme des alter-spécialistes ou des pseudo-thérapeutes, à mi-chemin entre le sorcier et le brocanteur.  


Mais leur avenir est assuré tant que l’esprit humain sera en proie à ce paradoxe qui veut que plus le problème est complexe, ambiguë et inextricable, plus nombreuses sont les raisons de s’abstenir d’investir dans la recherche d’une compréhension fine de la situation. Autrement dit, moins je comprends au départ et plus mon besoin d’avoir une solution validée par un tiers garant se fait sentir.


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