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26/05/202004:02

Diriger une organisation est tout sauf un exercice solitaire et pourtant, ce que l’on a coutume d’appeler « la solitude du chef » est une réalité et même une épreuve qu’il vaut mieux choisir que subir.

Il est en effet, difficile d’imaginer diriger une organisation en solitaire, en se tenant à l’écart, isolé des autres. En pratique, les agendas des dirigeants sont naturellement surchargés d’activités en interaction avec une grande variété de personnes : rendez-vous, réunions, discours, rencontres en tous genre et j’en passe.

Voilà pourquoi, les qualités interpersonnelles telles que l’aisance sociale, la capacité à tisser des liens et à négocier sont généralement identifiés comme des attributs indispensables à l’exercice d’un leadership.

Et pourtant, la suractivité sociale du dirigeant n’exclue pas la solitude du pouvoir. Une solitude qui se manifeste surtout lorsque des décisions importantes, ambiguës et risquées nécessitent d’être prise en son âme et conscience.  

En temps de crise, cette solitude est même exacerbée. Pour bien comprendre, de nombreux dirigeants aiment rappeler que lorsqu’un bateau est pris dans une tempête et que les rochers ne sont pas loin, il y a peu de chance que la situation soit dirigée par un comité.

Maintenant, le travail préalable à une prise de décision lourde de conséquence est logiquement réalisé de manière collective. Mais il y a un moment où il faut cesser de consulter car le dirigeant est aussi payé pour décider et agir.

Mais entre le temps des études et de la consultation et celui de la décision et de l’action, il existe un moment très particulier pendant lequel le dirigeant est vraiment seul. C’est le moment où il doit peser le pour et le contre, interroger ses valeurs et sonder sa propre intuition. C’est aussi là qu’il va devoir prendre ses responsabilités et se préparer à en assumer les conséquences.

Dans ces moments-là, le dirigeant ressent nécessairement un sentiment de solitude dont la spécificité varie selon les circonstances, la nature de la décision à prendre mais aussi l’expérience et le caractère du dirigeant.

Cette solitude peut être choisie ou subie. Cela dépend de la façon dont sont vécus ces moments par le dirigeant. La solitude choisie est recherchée pour le sentiment de liberté qu’elle procure : la liberté de faire des choix structurants et porteurs d’avenir pour l’organisation et ses parties prenantes.

Mais attention, la solitude choisie est un alcaloïde. A force d’y prendre goût, certains dirigeants développent un irrépressible besoin de décider seuls sur des sujets où leur valeur ajoutée est loin d’être avérée !

Quant à la solitude subie, elle est symptomatique d’un leadership dysfonctionnel. Elle donne au dirigeant l’impression d’être seul au bord d’un précipice. Tétanisé à l’idée d’aller plus loin, il n’arrive plus à décider et multiplie les études, les sondages, recherche de nouveaux avis. Se faisant, il peut trouver quelques bonnes raisons de procrastiner ou bien caresser l’espoir qu’une absence de décision finira par résoudre la situation.

Cette différence entre solitude de pouvoir subie et solitude du pouvoir choisie fait écho à cette réflexion de Victor Hugo selon laquelle la solitude est bonne aux grands esprits et mauvaise aux petits, car la solitude trouble toujours les cerveaux qu'elle n'illumine pas.


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Mots clés : ManagementDirigeantsLeadershipResponsabilitéDécisionPouvoir

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