La "pensée managériale critique" : une approche radicale pour innover

A bien des égards la « « pensée managériale critique » est comparable à l’innovation en entreprise. Mais attention, pas une innovation incrémentale qui cherche simplement à améliorer les produits ou les services existants.

On se souvient que l’ampoule électrique n’a pas été inventée en cherchant à améliorer la bougie.

Non, la « pensée managériale critique » s’apparente plutôt à une innovation que l’on peut qualifier de radicale, en rupture avec le passé.

Ce fût le cas pour l’iPhone de Steve Jobs, la Tesla d’Elon Musk ou encore l’école 42 de Xavier Niel.

De la même façon, la pensée managériale critique remet en cause l’ordre établi, challenge les croyances et encourage le développement de nouvelles façons de penser l’organisation.

Concrètement, la pensée managériale critique se divise en 2 grands sujets : Le « comment » qui s’interroge sur la façon dont le travail est organisé, exécuté et récompensé et le « pourquoi » qui questionne la finalité du travail et donc la raison d’être de l’entreprise dans la société.

Aujourd’hui, parlons du « comment ».

La remise en cause du « comment » on travaille dans les entreprises est très souvent limitée à des transformations marginales : on modifie l’organigramme, on change quelques règles internes, on introduit de nouveaux dispositifs en vogue comme le Télétravail, le Mentoring, le Hackathon ou le Shadow Comex.

Certaines transformations sont plus significatives que d’autres, mais ne remettent pas vraiment en cause l’ordre existant. C’est le cas par exemple du Lean management et de son obsession première : la chasse au gaspillage. L’entreprise Lean cherche à devenir maigre ou dégraissée de tout ce qui ne produit pas de la valeur au risque de devenir anorexique.

En réalité, il existe assez peu de remise en cause radicales de la façon dont on travaille. Notons quand même l’entreprise libérée, un modèle inspiré de l’holacratie et théorisé en 1992 par Tom Peters dans un livre intitulé « Liberation management ».

Certaines entreprises ont tenté cette aventure organisationnelle et la plus célèbre est peut-être celle de Zappos, le leader américain de la vente de chaussures en ligne racheté pour près d’1 milliard de dollar par Amazon en 2009. L’objectif de son PDG était de réinventer le service client en libérant les salariés des contraintes bureaucratiques, en les laissant décider de la façon dont ils souhaitaient travailler et en supprimant l’intégralité du management intermédiaire.

En France, ce modèle a été popularisé dans un livre paru en 2012 intitulé Liberté & Cie co-écrit par Isaac Getz et un journaliste.

Le constat fait par ce mouvement d’entreprises libérées est le suivant : les entreprises ont tendance à surestimer l’importance de la rémunération dans le travail et surtout elles ont tendance à traiter les salariés comme s’ils étaient majoritairement égoïstes et irresponsables.

La solution proposée consiste à s’appuyer sur l’autonomie et l’initiative des salariés plutôt que sur le management hiérarchique, la surveillance et le contrôle.

Mais là aussi, la pertinence du diagnostic ne garantit pas l’excellence du pronostic.

Car ce modèle est loin de faire l’unanimité chez les salariés : il sous-estime par exemple les aspects positifs de la hiérarchie comme sa capacité à apaiser les conflits et à réguler les excès d’asymétries de pouvoir entre les acteurs.

Mais surtout, la finalité d’une entreprise libérée n’est en fait pas différente des autres entreprises : il s’agit toujours de la performance et même de la « surperformance » comme le proclament ses promoteurs. 

Ainsi, la remise en cause du « comment » on travaille n’implique pas automatiquement une remise en cause du « pourquoi » on travaille.

 
Le « pourquoi » c’est la raison d’être de son entreprise dans la société, c’est ce qui donne du sens.

Aujourd’hui, cette raison d’être est très largement conditionnée par les résultats financiers. Et c'est ce qui engendre cette fameuse tyrannie du court terme.