Vision, raison d’être, stratégie : paroles, paroles ?

Il faut dire que le lexique managérial est une source inépuisable de concepts et d’acronymes en tout genre. Leur utilisation est rarement parcimonieuse et même souvent abusive à l’instar des mots « vision », raison d’être » et « stratégie ». A force d’être utilisé ad libitum, ces mots, pourtant essentiels, finissent par être confondus et dévitalisés de leur substance.
Pour les différencier de façon catégorique, il est utile de mettre en lumière leur nature intrinsèquement paradoxale. 

Tout d’abord la vision. La vision est toujours paradoxale car elle doit éclairer sans chercher à améliorer la visibilité. La vision permet de voir loin et large, au-delà des évidences et des circonstances sans se soucier du pourquoi et du comment.

Ce qu’elle cherche à offrir, c’est une orientation générale en dépeignant à gros traits un futur désirable. En quelque sorte, la vision agit comme l’étoile du Berger qui, sans nous illuminer nous sert de guide vers ce qui devrait être un but sublime. 

Ainsi, la vision n’est ni une prévision ni une révélation. Les prévisions sont trop influencées par l’histoire et leur précision trop ostentatoire. Quant aux révélations, elles éclairent un chemin imaginaire, trop idéalisé et utopique pour inspirer concrètement la stratégie.

Voyons maintenant le paradoxe de la raison d’être dont l’objet est de définir la nature profonde de son entreprise. Par définition, cette nature est relativement immuable. Mais la règle dominante dans ce monde instable, à l’avenir incertain, c’est l’adaptation. Comment alors concilier stabilité et agilité dans sa raison d’être ? L’exercice est difficile et explique pourquoi tant de raison d’être se transforment en un exercice de rhétorique.

Force est de constater que les entreprises ont tendance à préférer des raisons d’être très générales et finalement assez peu contraignantes comme par exemple : « Être l’entreprise préférée de ses clients ». N’est-ce pas là une façon quasi romantique de dire « faire toujours plus de business » ? Difficile en effet d’imaginer la croissance du chiffre d’affaires en étant une entreprise honnie de ses clients.  

La stratégie aussi est paradoxale car ses intérêts à court termes sont rarement identiques avec ceux du long terme. La stratégie doit donc être persévérante et flexible à la fois. La persévérance permet de fixer des objectifs à moyens termes en donnant sa chance aux options choisies. La flexibilité permet de corriger opportunément et rapidement le tir lorsque ces options s’avèrent décevantes.

Ce monde de paradoxes est celui auquel sont confrontés quotidiennement les dirigeants d’entreprise. C’est d’ailleurs ce qui donne à leur engagement un caractère méritoire. Mais plus subtilement, la façon dont est appréhendé la complexité qui se cache derrière les mots de vision, raison d’être ou stratégie est toujours révélatrice du type de leadership qu’ils souhaitent exercer à la tête de leur entreprise.