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La stratégie c'est piloter l'entreprise dans le rétroviseur ?

Enregistré le lundi 27 janvier 2020 . 3 min. 24

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Peut-être avez-vous déjà été frappé par cette contradiction fondamentale de la réflexion stratégique : alors que par nature la stratégie est supposée anticiper l’avenir et élaborer les actions qui permettront d’y prospérer, la quasi-totalité des outils qu’elle mobilise ne font qu’analyser le passé, et au mieux le présent. Que ce soit le modèle des 5 forces de la concurrence, la courbe d’expérience ou les diverses matrices proposées par les cabinets de conseil, toutes ces approches, quels que soient leurs raffinements méthodologiques, reposent sur une observation et une compréhension du passé et du présent, à partir desquelles on construit des recommandations pour l’avenir. Comment expliquer ce paradoxe stratégique du pilotage au rétroviseur ?


En fait, c’est l’inverse qui serait inquiétant. Par nature, vous ne savez pas ce qui peut arriver demain. Lorsque les unions politiques se dissolvent, que les gouvernements tombent, que les bâtiments brûlent et que les technologies périclitent, les signaux avant-coureurs sont le plus souvent ambigus, contradictoires, voire inexistants. Bien entendu, a posteriori, les analystes et les commentateurs auront beau jeu de reconstruire le fil des événements pour y trouver une logique évidemment implacable. En revanche, avant que les événements ne surviennent, personne ne peut les anticiper, si ce n’est par chance ou par arrogance.


Comme le rappelait avec malice l’économiste américain John Kenneth Galbraith : « La seule fonction de la prévision économique est de rendre l’astrologie respectable ». D’ailleurs, si les économistes ou les stratèges étaient capables – grâce à leurs savantes analyses – de prévoir le futur, leurs investissements financiers seraient toujours gagnants. Or ce n’est pas le cas : ils se trompent tout autant que vous et moi. Alors que le prestigieux fonds d’investissement LTCM comptait parmi ses analystes les prix Nobel d’économie Richard Merton et Myron Scholes, cela ne l’a pas empêché de connaître une faillite retentissante.


Si les outils de la stratégie reposent avant tout sur le présent et non sur le futur, c’est que la décision stratégique ne peut pas se permettre d’être aveugle : elle doit nécessairement s’appuyer sur des données établies, des ordres de grandeur connus et des faits vérifiés. Lorsque vous allouez des ressources humaines, financières, matérielles ou technologiques qui engagent votre entreprise, vous devez avoir une fine connaissance du contexte. À l’inverse, le futur est indiscernable, et faire reposer une stratégie sur des données hypothétiques, des ordres de grandeur estimés et des faits non encore avérés reviendrait à faire du stratège un parieur, plus guidé par l’intuition, la chance ou d’improbables martingales, que par une intime compréhension des ressorts de son industrie.


Cela explique d’ailleurs que ceux qui sont les plus à même de bouleverser les industries sont en général des nouveaux venus, et non des experts établis : plus vous connaissez votre industrie, plus vous repérez les lignes de force sous-jacentes qui en expliquent les structures, plus vous savez en décrypter la complexité. Malheureusement, cette sagesse stratégique a un prix : en comprenant l’ordre des choses, vous comprenez aussi combien il est difficile de le changer. Un nouveau venu, vierge de votre expertise, sera plus à même de proposer une approche radicalement nouvelle. Reste cependant à savoir s’il aura les compétences nécessaires pour matérialiser son intuition.


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