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La stratégie et la structure, c’est la poule et l’œuf

Publié le lundi 29 avril 2019 . 3 min. 25

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Savez-vous que la structure de votre entreprise est très certainement un bon indice de sa stratégie ? Si votre entreprise a une structure centralisée sur un dirigeant, il s’agit vraisemblablement d’une PME pratiquant une stratégie de niche. Si votre entreprise adopte une structure par fonctions, il est très probable que son activité consiste à produire en grande quantité un bien ou un service peu différencié, comme chez Total ou EDF. Réciproquement, une structure par divisions produits est souvent le signe d’une stratégie de diversification, comme chez Danone ou LVMH, alors qu’une structure par divisions géographiques signale logiquement une stratégie d’internationalisation, comme chez Peugeot ou Carrefour.


La structure et la stratégie semblent donc évoluer de pair. Cependant, peut-être vous demandez-vous si c’est la stratégie qui précède la structure ou si au contraire elle la suit. Et bien en fait, la réponse à cette question n’est pas du tout évidente, et elle fait encore l’objet d’intenses débats parmi les spécialistes.


La structure, conséquence de la stratégie


Au premier abord, vous pourriez penser que la stratégie détermine la structure. En effet, définir une stratégie, c’est délimiter son périmètre, ce qui se traduit par le choix des domaines d’activité stratégique sur lesquels on entend être présent. Chaque domaine d’activité stratégique doit alors logiquement correspondre à une division organisationnelle, et l’allocation de ressources qui concrétise les choix stratégiques correspond naturellement à déterminer le budget que reçoit chaque division. Selon cette interprétation, la structure n’est que la conséquence de la stratégie.


La stratégie, conséquence de la structure


Or, on peut tout à fait postuler l’inverse, en rappelant que la stratégie n’est pas désincarnée : elle émane d’une organisation existante, avec son inertie et sa logique interne. Dans une organisation constituée de plusieurs divisions relativement indépendantes, il est très peu envisageable de choisir une stratégie de volume indifférencié, car cela reviendrait à remettre en cause les choix structurels et les routines établies. D’ailleurs, les responsables de chacune des divisions, qui participent généralement aux grandes décisions stratégiques, veillent au maintien de leurs budgets et de leurs prérogatives. La stratégie est donc très fortement contrainte par la structure.


Le chercheur américain Alfred Chandler est l’auteur de l’ouvrage le plus connu sur la question, intitulé « Stratégie et structure ». Du fait de ce titre, certains y ont vu un plaidoyer pour la primauté de la stratégie sur la structure. Or, Alfred Chandler aimait rappeler – non sans humour – qu’il avait tout d’abord envisagé d’intituler son ouvrage « Structure et stratégie », mais que c’est son éditeur qui avait suggéré qu’il serait plus vendeur de mettre la stratégie en premier dans le titre.


Au total, la seule chose qui est incontestable, c’est que si votre stratégie et votre structure ne sont pas cohérente l’une avec l’autre, les choix stratégiques resteront lettre morte. Une décision stratégique qui n’a pas son pendant en termes d’organisation reste abstraite, et donc sans effet. Quand à savoir si c’est la stratégie qui détermine la structure ou l’inverse, c’est une manière de rappeler la nature intrinsèquement complexe du management. Plutôt que de consacrer beaucoup de temps à cette enquête de paternité, il suffit peut-être de rappeler que ce débat n’est rien d’autre que l’équivalent managérial du célèbre problème de la poule et de l’œuf.


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