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18/01/202103:41

Être manager constitue très certainement l’une des tâches les plus complexes qui soit : il s’agit en effet de conduire l’action collective d’un ensemble d’individus en interaction au sein d’une organisation, elle-même confrontée à un environnement mouvant, pas toujours bien connu et souvent imprévisible. Il n’est donc pas surprenant de constater que le management engendre un niveau de stress particulièrement élevé, et il n’est pas surprenant non plus que les managers soient à la recherche de toutes les méthodes, de tous les outils et de toutes les recettes qui leur permettront de mieux faire leur travail. C’est en grande partie ce qui explique le succès des modèles de management.


Chaque époque a eu son modèle favori, de la planification stratégique au Design Thinking et du management par objectifs au Lean Startup. À chaque fois, pendant quelques temps, tous les ouvrages de management y font référence, tous les consultants l’ajoutent à leur offre et tous les managers essaient de se l’approprier, jusqu’à ce qu’un autre outil plus prometteur le remplace. Cette succession des modes en management s’explique essentiellement de deux manières, l’une optimiste, l’autre un peu moins.


Selon l’interprétation optimiste, ces outils fonctionnent, mais puisque tout le monde les applique, ils n’apportent rapidement plus aucun avantage concurrentiel, ce qui pousse logiquement à passer à autre chose. Selon l’interprétation moins optimiste, il existe une véritable industrie de l’outil de management, et ses acteurs, les consultants et les auteurs d’ouvrages à succès, sont eux-mêmes en concurrence pour renouveler fréquemment leurs offres.


Cependant, vous êtes-vous déjà demandé ce qui fait qu’un modèle de management rencontre le succès ? Pour répondre à cette question, on peut s’intéresser à deux modèles particulièrement célèbres, sur des durées exceptionnellement longues : la matrice BCG et la stratégie Océan Bleu. Ces deux modèles partagent en effet trois caractéristiques :


• Premièrement, ce sont de véritables outils, qui permettent de résoudre un problème. La matrice BCG a été ainsi conçue pour gérer le portefeuille d’activité des entreprises diversifiées et la stratégie Océan Bleu a pour objectif d’éviter la concurrence frontale au sein d’une industrie. Ces deux problèmes existent, et ces deux outils sont conçus pour y remédier.


• Deuxièmement, ces outils mettent en cause des idées reçues. La matrice BCG mesure ainsi ce que coûte une activité par son taux de croissance, qui est généralement plutôt associé à un gain, alors que la stratégie Océan Bleu montre qu’une offre peut simultanément augmenter, réduire, créer et supprimer des caractéristiques par rapport à la concurrence, ce qui semble a priori contradictoire. Dans les deux cas, le modèle va au-delà des évidences établies.


• Troisièmement, ces outils ont assuré leur popularité grâce à l’ajout d’un vocabulaire imagé, que ce soit les fameuses vaches à lait, étoiles, dilemmes et poids morts pour la matrice BCG, ou l’analogie maritime pour la stratégie Océan Bleu. Dans les deux cas, la terminologie utilisée a largement contribué au succès.


Par conséquent, si vous voulez concevoir un modèle de management, veillez à respecter ces trois conditions : proposez un outil qui répond à un problème, dont l’approche conteste des principes établis, et qui s’appuie sur une image, un acronyme ou une terminologie capable de retenir l’attention. Au total, votre modèle doit donc être utile, original et mémorisable. Bien entendu, cela ne garantira pas son succès, mais au moins, cela devrait y contribuer.


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