Quel niveau d’autonomie donner à vos activités ?

Si votre organisation compte plusieurs activités, plusieurs établissements, plusieurs implantations géographiques ou plusieurs filiales, une question récurrente consiste à savoir quel niveau d’autonomie il convient de leur accorder.

D’un côté, plus leur autonomie est grande et plus vous pouvez supposer que vos activités sauront mieux répondre aux attentes de leurs propres clients ou de leurs propres utilisateurs. Après tout, les besoins des marchés ne sont pas uniformes, et il faut être capable de s’adapter aux spécificités locales, qu’elles soient concurrentielles, réglementaires, sociologiques, politiques ou économiques.

D’un autre côté, trop d’autonomie peut entraîner trop de divergences, ce qui risque de nuire à la cohérence de votre organisation, de l’empêcher d’exploiter les synergies et les économies d’échelle, voire de créer des chapelles irréconciliables. Dans son souci d’indépendance, chaque activité peut en effet être tentée de développer ses propres processus, de définir ses propres règles, de prospecter des marchés de plus en plus disparates (ou à l’inverse de lorgner les marchés des autres activités), voire de lancer ses propres offres et sa propre communication. Tout cela peut déboucher sur le chaos et le gâchis.
Dans ces conditions, quel est la meilleure solution ? L’indépendance ou la cohérence ? En fait, tout dépend de ce que vous recherchez : le chiffre d’affaires ou la rentabilité.

Certaines organisations sont ainsi plutôt tournées vers la maximisation de leur chiffre d’affaires : leurs objectifs sont donnés en parts de marché et la croissance des ventes y est considérée comme fondamentale. Dans ces conditions, souvent présentes dans la distribution ou le conseil, il est logique de laisser chaque entité autonome dans la prospection de nouveaux clients.
À l’inverse, d’autres organisations, par exemple dans la finance ou les services à la personne, mesurent avant tout leur succès à l’aune de leur rentabilité. Elles sont focalisées sur des indicateurs de marge comme l’EBITDA et adeptes de la création de valeur actionnariale. Une forte cohérence assure alors un meilleur contrôle des coûts et un maximum d’effet de levier sur les ressources et compétences mises à disposition des différentes activités.

Le choix entre le chiffre d’affaires et la rentabilité est aussi déterminé par les fondamentaux de chaque industrie. Certaines sont globalement homogènes, comme les services informatiques, l’énergie ou la pharmacie, alors que d’autres doivent nécessairement se plier aux spécificités locales, comme l’agro-alimentaire, la restauration ou la culture. Par ailleurs, plus le poids des coûts fixes est important, plus la nécessité du chiffre d’affaires est déterminante. Réciproquement, si vos coûts sont essentiellement variables, vous pouvez piloter plus finement votre rentabilité indépendamment de vos volumes de vente.
Au total, pour décider quel niveau d’autonomie donner à vos activités, n’oubliez jamais cette règle essentielle : par nature, les activités cherchent à être indépendantes, tout comme par nature le centre de l’organisation cherche à les homogénéiser.

D’ailleurs, si vous travaillez plutôt au centre de votre organisation, vous considérez certainement que les activités périphériques sont ingérables, et qu’elles font un peu n’importe quoi. Réciproquement, si vous travaillez plutôt à la périphérie, vous avez sûrement le sentiment que le centre vous impose des contraintes inutiles, qui vous empêchent de réaliser votre potentiel. Rassurez-vous, le balancement continu entre ces deux tensions est tout à fait banal, et chaque organisation trouve sa propre solution, qu’elle soit bonne, ou mauvaise.