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Stratégie : osez contester les comportements établis

Publié le lundi 8 novembre 2021 . 3 min. 49

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Pour réussir votre stratégie, pour améliorer votre performance ou tout simplement pour assurer la pérennité de votre entreprise, vous devez comprendre les attentes de vos clients, identifier les structures de la concurrence, tenir compte des cycles économiques et anticiper les évolutions technologiques et réglementaires. Beaucoup de ces variables semblent s’imposer par elles mêmes : ce sont soit des contraintes, soit des opportunités, parfois les deux en même temps, mais dans tous les cas elles existent en tant que telles. Tous ces éléments sont externes à votre volonté, et vous vous les représentez vraisemblablement comme des données, avec lesquelles vous devez composer pour trouver votre propre voie.


Or, la plupart du temps, ce que vous considérez comme des éléments indépendants de votre volonté sont en fait les résultats de perceptions individuelles ou collectives. Loin d’être des données, ce sont des construits. Ce ne sont pas des variables exogènes, ce sont des conventions contestables.


Les fameux facteurs clés de succès, qui déterminent la structure de votre industrie, et que des outils d’analyse comme les 5(+1) forces de la concurrence permettent de mettre à jour, sont avant tout le résultat de la stratégie établie des concurrents en place. Ce sont eux, par leurs choix d’allocation de ressources, qui ont peu à peu façonné votre industrie telle qu’elle vous apparaît aujourd’hui. De fait, si vous respectez les facteurs clés de succès existants, vous ne faites que suivre les règles du jeu définies par ceux qui vous ont précédé, ce qui fait que vous avez de fortes chances de jouer beaucoup moins bien qu’eux. De même, votre propre stratégie influence votre industrie : elle la conforte dans sa configuration actuelle si vous suivez les facteurs clés de succès établis, et à l’inverse elle la bouleverse si vous les contestez. Vous modifiez votre stratégie en fonction de ce que vous pensez être celle de vos concurrents, mais réciproquement, ce qu’ils pensent de la vôtre modifie leurs propres choix. Globalement d’ailleurs, tous les concurrents d’une même industrie ont souvent tendance, voire intérêt, à partager des schémas de pensée implicites, ce qui leur permet d’anticiper leurs actions respectives, à l’image de la loi de Moore dans l’informatique, des programmes de fidélité dans les compagnies aériennes ou des soldes dans la grande distribution.


De fait, bouleverser une industrie, c’est avant tout mettre cause ces hypothèses partagées, et notamment établir de nouveaux critères de succès. IKEA a ainsi contesté que le meuble devait être un investissement qu’on se léguait d’une génération à l’autre, pour en faire un consommable à monter soi même. De même, dans une industrie du prêt-à-porter dans laquelle la recette du succès communément admise postulait que la fabrication devait être délocalisée dans des pays à bas coût de main-d’œuvre et que la distribution devait s’appuyer sur un système de franchise, Zara s’est imposé en intégrant la quasi-totalité de sa production et en possédant l’intégralité de ses magasins.


Au total, en termes de management, beaucoup d’éléments considérés comme des données ou des variables exogènes relèvent en fait de conventions tacites et de comportements établis. Votre capacité à contester ces conventions et ces comportements peut constituer un avantage concurrentiel déterminant. Reste que, pour cela, vous devez être capable de dépasser vos préjugés, d’oublier votre expérience, voire de trahir vos convictions. C’est une discipline particulièrement difficile, mais le succès est parfois à ce prix.


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