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Si vous écoutez les discours stratégiques des dirigeants d’entreprise, vous remarquerez certainement que tous ou presque cherchent à déployer une stratégie de différenciation. Plutôt que l’affrontement direct avec la concurrence sur des offres identiques, qui entraîne des guerres de prix et donc une érosion des marges, la différenciation consiste à proposer une offre spécifique, supposée par nature plus rentable. Pour cela, deux solutions s’offrent à vous : soit vous proposez une offre moins élaborée et moins chère que l’offre de référence sur votre marché, mais en veillant à baisser les prix moins que les coûts. C’est ce qu’on appelle la différenciation vers le bas et c’est le positionnement adopté par exemple par Dacia ou easyJet. Soit vous proposer une offre plus élaborée et plus chère que l’offre de référence sur votre marché, en augmentant plus les prix que les coûts. C’est ce qu’on appelle la différenciation vers le haut et c’est le positionnement adopté par exemple par BMW ou Apple. Dans les deux cas, il s’agit d’augmenter le différentiel entre le prix et le coût, afin d’accroître les marges. Pourtant, certaines entreprises voient leur stratégie de différenciation échouer, car elles estiment à tort qu’il leur suffit de proposer une offre différente pour réussir. Non. Pour réussir, une stratégie de différenciation doit satisfaire deux exigences.

 

Tout d’abord, la différenciation doit impérativement créer de la valeur pour le client. L’offre que vous proposez ne doit pas seulement être différente, elle doit aussi être attractive. Il est indéniable que les smartphones Blackberry, avec leur clavier physique et leur écran carré, sont différents de ceux que proposent les concurrents. Pour autant, ces différences ne créent pas de véritable valeur pour les clients et Blackberry envisage donc de les abandonner. Bien des différenciations échouent car ceux qui les proposent estiment à tort que l’originalité est la clé du succès, alors que c’est l’attractivité qui importe. D’un point de vue stratégique, être le seul à faire quelque chose qui ne crée pas de valeur est sans intérêt.

 

Deuxièmement, il ne suffit pas que votre différenciation soit attractive. Encore faut-il qu’elle soit rentable. Pour cela, l’écart de valeur qu’elle crée par rapport aux offres concurrentes doit être supérieur à l’écart de coût. Fondamentalement, la stratégie consiste à créer de la valeur au-delà des coûts, afin de dégager une marge. Si le coût de votre différenciation excède la valeur que vos clients lui donnent, il faut l’abandonner, même si elle est attractive. C’est par exemple ce qui est arrivé à PSA avec ses véhicules hybrides diesel : ils ont coûté bien plus cher à produire que le prix auquel PSA pouvait les vendre, ce qui a logiquement conduit le constructeur à abandonner cette différenciation pourtant prometteuse sur le papier.

 

Au total, pour que votre différenciation soit réussie, il ne s’agit pas seulement que vous soyez différent, il faut aussi que cette différenciation soit attractive pour vos clients et surtout qu’elle soit rentable. C’est à cette double condition que la différenciation sera effectivement source d’avantage concurrentiel. Alors souvenez-vous, proposer une offre différente n’est pas une fin en soi, ce n’est que le début d’une stratégie véritablement pertinente.


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