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Le piège d'engagement : se dégager d'un mauvais investissement

Publié le mercredi 30 mars 2016 . 3 min. 48

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Peut-être avez-vous déjà connu cette situation absurde : un projet coûteux, qui a nécessité de considérables investissements, est en train d’échouer. Or, plutôt que de l’abandonner, les responsables décident de lui allouer de nouvelles ressources. La logique est la suivante : si on s’arrête maintenant, tout ce qu’on a investi l’aura été pour rien, tandis que si on continue, on a encore une chance de réussir. On en vient ainsi à gaspiller de nouvelles ressources justement parce qu’on en a déjà gaspillé beaucoup. C’est ce qu’on appelle une escalade d’engagement, et c’est un fléau bien connu en stratégie.

 

Par nature, la stratégie, ce sont des choix d’allocation de ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme. Faire de la stratégie, c’est choisir, et se tenir à ses choix. Si vous changez fréquemment d’avis, vous êtes dans l’adaptation permanente, mais pas dans la stratégie. Or, l’investissement psychologique que vous devez faire sur un projet auquel vous croyez risque de se transformer en blocage lorsque ce projet devra être abandonné.

 

Supposons qu’on vous présente une entreprise qui a deux filiales A et B, et que vous deviez investir un million d’euros sur une seule de ces deux filiales. Après avoir analysé la situation, vous décidez d’investir sur la filiale A. On vous apprend alors que le temps a passé et que deux ans plus tard, la filiale A est en très mauvaise posture. En revanche, la filiale B, sur laquelle vous n’avez rien investi du tout, se porte très bien. Vous disposez à présent de trois millions d’euros. Sur laquelle des deux filiales allez-vous investir ? Dans leur très grande majorité, les gens choisissent de réinvestir sur la filiale A, afin de ne pas perdre le million qu’ils y ont déjà investi. C’est cela, le piège de l’engagement : vouloir se montrer cohérent avec ses choix précédents, même lorsqu’ils ont été mauvais. En revanche, si on ne vous présente que la deuxième partie de l’exercice, tout le monde choisit B, puisque personne n’est engagé par son choix précédent.

 

Cette escalade d’engagement peut être dramatique, et on peut voir des décideurs s’entêter à maintenir des stratégies condamnées, plutôt que d’accepter de renier leurs choix.

 

Comment sortir du piège de l’engagement ? Trois options sont possibles.

 

La première consiste à avoir le courage d’annoncer publiquement qu’on s’est trompé et que l’investissement est définitivement perdu. C’est cependant une situation extrêmement rare, car la crédibilité du décideur n’y survit généralement pas.

 

La deuxième solution consiste à fixer à l’avance quels doivent être les résultats attendus à chaque échéance, et d’accepter que si ces résultats ne sont pas atteints, le projet sera automatiquement arrêté. L’avantage est de dépersonnaliser le reniement. L’inconvénient est que l’organisation cherchera souvent à trouver quand même un responsable au fiasco, et si ce n’est pas le décideur, ce sera celui qui a fixé les seuils à atteindre.
La troisième solution, c’est de remplacer le décideur lorsqu’on constate qu’il s’est enfermé dans une escalade d’engagement. Vous êtes en effet engagé par vos propres choix, mais beaucoup moins par ceux de vos prédécesseurs. Cela nécessite cependant une autorité externe et neutre, par exemple un conseil d’administration ou une autorité de tutelle, qui ne s’est pas elle-même engagée sur le projet.

 

Au total, l’engagement est donc un paradoxe en stratégie : c’est l’engagement qui fait exister la stratégie, mais trop d’engagement peut la rendre absurde.


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