Les risques et mirages de l’intégration verticale

Vous avez déjà certainement entendu cette fausse bonne idée : « Nos distributeurs achètent nos produits et les revendent avec une marge. Nous n’avons qu’à les distribuer nous-mêmes, et nous récupérerons leur marge ». Le raisonnement est le même du côté des fournisseurs : « Nos fournisseurs nous vendent ce que nous achetons avec une marge. Nous n’avons qu’à le faire nous-mêmes, et nous n’aurons pas à la payer. » La tentation peut ainsi être grande de tout faire soi même, afin de capter l’intégralité des profits au sein de sa filière. Or, cette stratégie d’intégration verticale est bien souvent un mirage.

Tout d’abord, vos fournisseurs, tout comme vos distributeurs, ne travaillent généralement pas uniquement avec vous. Ils travaillent aussi avec vos concurrents, ce qui leur permet d’étaler leurs coûts sur de plus larges volumes que vous ne pourriez le faire. Pire encore, si vous les rachetez, vous risquez de faire chuter leur activité. C’est par exemple ce qui est arrivé lorsque LVMH a racheté le distributeur de parfums Sephora. Jusque là, Sephora distribuait les produits LVMH, par exemple les parfums Dior, mais aussi ceux de la concurrence, par exemple ceux de Lancôme. Or, à partir du moment où Sephora est devenu une filiale de LVMH, les concurrents en ont logiquement déduit que les produits LVMH seraient privilégiés dans les magasins, et qu’il était donc préférable pour eux de trouver d’autres canaux de distribution. De fait, le rachat de Sephora par LVMH a provoqué une contraction significative de ses ventes et une diminution substantielle de sa performance. Il en va de même avec les fournisseurs : lorsque le fabricant de GPS TomTom a racheté le fournisseur de données cartographiques Tele Atlas, celui-ci a perdu la clientèle des concurrents de TomTom, dont Garmin.

Deuxièmement, pratiquer l’intégration verticale, c’est supposer qu’on peut faire plusieurs métiers aussi bien que des spécialistes. Bien des industriels ont ainsi été tentés de devenir distributeurs en ligne, avant de constater que l’interaction avec le client final était une compétence à part entière. Penser qu’on peut tout bien faire est un leurre, et si vous pratiquez un niveau élevé d’intégration verticale, votre performance d’ensemble sera limitée par celle de votre plus faible compétence. Avant de les racheter, vous devez donc toujours vous demander si vous avez véritablement la capacité stratégique de remplir les missions de vos clients et de vos distributeurs. Dans un souci d’intégration verticale « à la Apple », Microsoft a ainsi racheté pour 7,4 milliards de dollars l’activité téléphonie de Nokia et ses 25 000 salariés. Nokia était alors le seul client du système d’exploitation Windows Mobile de Microsoft. Or, à peine deux ans plus tard, la quasi-totalité de ces 25 000 salariés ont été licenciés et Microsoft a annoncé l’arrêt de sa gamme de smartphones. Google est d’ailleurs tombé dans le même piège en 2012, en rachetant Motorola pour 12,5 milliards, avant de le revendre en 2014 pour moins de 3 milliards.

Dans tous les cas, la leçon est la même : l’intégration verticale est une stratégie risquée, qui revient à se diversifier vers de nouveaux métiers. Elle doit être utilisée avec discernement, et certainement pas avec arrogance.