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Savoir recruter ceux qui n'ont pas le bon profil

Publié le vendredi 31 mai 2019 . 3 min. 28

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Dans votre organisation, il existe peut-être un profil type à l’embauche. Vous recrutez en priorité les individus qui ont suivi une certaine formation, qui ont une certaine expérience et qui ont démontré certaines compétences. Dans de nombreux contextes, comme dans les hôpitaux, les universités et les grandes écoles, les cabinets d’avocats ou les cabinets d’experts comptables, il est même nécessaire d’avoir obtenu un diplôme précis pour pouvoir candidater. Bien entendu, cette standardisation des qualifications assure une homogénéité dans le fonctionnement de l’organisation. Les individus ayant le même profil sont plus à même de se comprendre, de communiquer efficacement et d’interagir de manière implicite. Leur intégration au sein des équipes est beaucoup plus facile et l’évaluation de leur performance est aisée. Quand il s’agit d’assurer le fonctionnement normal d’une organisation, avoir un profil à l’embauche est un gage de tranquillité.

Une standardisation préjudiciable pour l’innovation


En revanche, cette standardisation est extrêmement préjudiciable en termes d’innovation. Par nature, l’innovation ne vient pas du cœur, elle vient de la marge. La plupart des innovations sont des greffes, des hybridations, des solutions déjà éprouvées dans d’autres contextes, que l’on transplante dans un environnement nouveau. Pour faciliter le changement et l’innovation, indispensables à la survie à long terme de toute organisation, il faut donc encourager les métissages originaux, les rencontres impromptues et les confrontations fertiles. À l’inverse, si vous ne recrutez qu’un seul profil à l’embauche, vous risquez d’obtenir une population beaucoup trop homogène, au sein de laquelle l’expression de points de vue différents, la contestation de l’existant et la mise en cause des idées reçues seront très peu probables.

Shadow comex


C’est la raison pour laquelle certaines entreprises, comme Accor, Adecco, Eiffage, Havas, Macif ou Pernod Ricard ont créé ce que l’on appelle des « Shadow Comex ». Cette pratique de management fait référence au système politique britannique, dans lequel, face au gouvernement – appelé le « cabinet » – il existe au sein du parti d’opposition, un « shadow cabinet » dont le rôle est de contester les décisions des ministres en exercice, et accessoirement de constituer rapidement un gouvernement en cas d’alternance. Le principe des « shadow comex » est comparable : à côté du comité exécutif officiel – le « comex » – généralement composé de grands spécialistes de l’entreprise et de son industrie, dont ils maîtrisent les moindres méandres, on crée un « shadow comex », composé de collaborateurs de moins de 35 ans, encore relativement inexpérimentés, susceptibles d’apporter des idées nouvelles. Reste cependant que cela ne garantit pas que les membres du « shadow comex », certes plus jeunes, n’aient pas le même profil à l’embauche que ceux qu’ils sont supposés contester. Le « shadow comex » parie sur la différence d’âge, pas sur la différence de profil.

Par conséquent, une autre solution consiste peut-être à définir effectivement un profil à l’embauche, mais justement pour s’assurer que – de temps à autre – vous recruterez un candidat justement parce qu’il ne l’aura pas. Attention cependant : tous les anticorps de l’organisation tenteront d’expulser cette personne, au prétexte qu’elle n’aura pas le bon diplôme, qu’elle n’aura pas l’expérience requise et qu’elle ne partagera pas la même culture. Ce sera alors la responsabilité personnelle du dirigeant que de protéger cet intrus, seul capable de défier le statu quo.


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