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ACCUEIL STRATÉGIE & MANAGEMENT Notes de lecture Les managers sous pression :...
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07/05/202004:14

Les managers sont sous pression. Il suffit d’échanger avec eux ces temps-ci, mise à part dans les rares entreprises qui ont vu leurs ventes en ligne s’accroître, pour se faire une idée de leur désarroi. Pour ne rien arranger ils n’ont pas vraiment la cote par les temps qui courent, tout se passant comme s’ils avaient en quelque sorte perdu la main (il faut rappeler ici que « manus », la main, est à l’origine étymologique du management).


On les conçoit volontiers comme inutiles par rapport à d’autres, les soignants ou les commerçants, reproche assez péremptoire d’ailleurs car on sait bien que c’est en période de crise que les décisions sont difficiles à prendre, mais on fait remarquer surtout, et là il faut peut-être s’arrêter quelques instants, qu’ils n’avaient pas forcément prévu grand chose. Par exemple une crise sanitaire, et donc des masques et des équipements de santé, et puis surtout une organisation susceptible de se virtualiser, de s’adapter au gré des urgences. Gouverner, comme manager, c’est prévoir.


Notons toutefois quelques circonstances atténuantes : d’abord, qui peut prévoir un événement ? Ni l’intelligence artificielle, pour qui le futur n’a jamais rien d’autre à nous apprendre que le passé, ni d’ailleurs personne, pas même les haut salaires. Le management n’a jamais été un art de la divination : la peste, le choléra, la rougeole ou la lèpre, voilà des domaines dans lesquels en effet il est réputé incompétent. Les managers, qu’ils s’agissent de directeurs d’école, d’agences, d’hôpitaux ou d’usines ne pouvaient pas savoir, mais, sachant cela justement, auraient dû prévoir les moyens pour affronter dans la moins mauvaise posture possible les conditions du présent. Après tout, le SRAS et le H1N1 avaient eu au moins cet avantage de nous en prévenir.


De fait, à partir du 11 mai, si la date se confirme bien entendu, les managers vont avoir la pression, comme on dit. D’autres héros ont pris leur place et surtout on les attend de pied ferme pour imaginer le monde d’après. Oseront-ils, si j’ose dire, s’en laver les mains et faire comme si rien n’avait eu lieu ? Ou seront-ils à la hauteur de la situation, capables de réinterroger le sens de l’action collective avec des idées neuves ? Sauront-ils remettre en cause certains modèles du passé qui ont fait montre de leur vulnérabilité ? Comme la production en flux tendus, cette modalité de la « mobilisation totale », pour reprendre l’expression d’Ernst Jünger formulée dans le prolongement de la guerre 14-18. Cette production en flux tendus dont Jean-Pierre Durand et Dominique Glaymann nous disent cette semaine dans une tribune que nous savions ce mode de production mauvais pour la santé au travail, mais qu’on sait dorénavant qu’il « aussi mauvais pour le travail de la santé. »


Il n’est du reste pas impossible de penser que derrière l’obsolescence de certaines techniques managériales, qui fragiliseront celles et ceux qui les ont mis en place, concernent plus fondamentalement les valeurs, tout aussi affaiblies, qui ont favorisé leur mise en place initiale. Dans ce cas, c’est sur le plan de la création de nouvelles valeurs, mais cette fois au pluriel, que les managers seront le plus attendus. Il faut donc leur suggérer dès maintenant de savoir mettre à profit cet otium, c’est le nom que les Grecs anciens donnait au temps de loisirs, de lecture et de jeux, auquel ils sont involontairement invités depuis quelques semaines. Certes c’est difficile. Comme disait le philosophe Vladimir Jankélévitch, « on ne devient pas habile du jour au lendemain dans l’administration des heures vacantes. ». Ce temps de l’ennui, « qu’on ne peut ni ralentir, ni accélérer, ni renverser » est «  un temps un peu sauvage » ajoutait-il. Mais il conviendrait pourtant de mettre à profit cette période ombrageuse pour penser le « management d’après » à bonne hauteur de vue.


Pour cela suggérons une possible méditation, qui nous vient du poète John Keats lorsqu’il évoque nos « capabilités négatives », en entendant par là notre disposition à accueillir sagement ce qui nous arrive, en particulier ce qui n’était pas connu à l’avance, là où les compétences positives, qui sont le propre du management ordinaire, visent en général à réduire toute ambiguïté et toute incertitude. Keats privilégie finalement l’écoute plutôt que la parole, le doute sur le fait d’avoir une opinion. Et nous pousse à privilégier le beau geste qui reste à imaginer plutôt que la prétendue nécessité des discours de convenance connus avant même qu’ils soient prononcés.


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Mots clés : ManagementIdées & débatsCriseOrganisationManagersDécision

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