Comment enseigner l'éthique dans les formations en management ?

Dans un rapport publié il y a quelques années, Repenser la formation des managers, effectué notamment sous l’égide de la FNEGE, les rédacteurs préconisaient des enseignements en gestion permettant aux étudiants de prendre « l’habitude de considérer chaque problème sous l’angle moral ». Ils soulignaient dans le même temps deux difficultés : d’une part l’éthique apparaît comme secondaire par rapport aux intérêts de l’entreprise, d’autre part ils rejoignaient une inquiétude aussi ancienne que l’éthique elle-même : peut-elle s’enseigner, et si oui comment ? Leur recommandation tenait pour l’essentiel dans l’apport fondamental d’un enseignement philosophique.

En fait tout dépend ici de l’objectif que l’on donne à ce type d’enseignement. Un cours en éthique des affaires aura pour objectif de stimuler l’apprenant dans sa capacité à se situer dans des expériences concrètes de gestion dans lesquelles un enjeu éthique apparaît. Mais cela peut se décliner de différentes manières.

Ou bien on lui donne un objectif de connaissance théorique, il est alors exact qu’un retour à quelques textes fondamentaux de l’histoire des idées et à une lecture commentée de textes contemporains, sont un prérequis important afin de favoriser la réflexion et sa structuration théorique. Ou bien l’objectif est strictement opérationnel, il faudra dans ce cas dresser une liste des outils -le comité d’éthique, la rédaction d’une charte, les procédures d’alerte- comme moyens de résoudre des situations de gestion possibles, comme le harcèlement, la corruption, les conflits d’intérêt ou les problèmes de confidentialité etc..

Toutefois cette double intention peut-elle parvenir à son but sans un effort de sensibilisation préalable ? Et comment susciter cet effort chez les apprenants et éviter leur incrédulité, voire leur scepticisme, face à ce type d’enseignement que l’on pourrait tut aussi bien appeler des leçons de morale ?

Ces questions, se sont précisément celles que se pose sans cesse le premier des éthiciens, Socrate, lequel ne pratiquait ni l’érudition (il savait qu’il ne savait rien) ni ne poursuivait un objectif opérationnel. Il pratiquait la maïeutique, il se contentait au fond de mener à une interrogation offrant ainsi à l’élève, lequel porte bien son nom ici, celui ou celle qu’on élève justement, de mieux se connaître lui-même. Comme pour son meilleur continuateur, de nombreux siècles plus tard le danois Sören Kierkegaard, c’est précisément lorsqu’elle se présente comme un « savoir » que l’éthique manque son but et devient suspecte. Celui-ci proposait d’ailleurs qu’une relation d’échange s’installe entre l’émetteur et le destinataire et prescrivait ceci:  « Ne pas jouer à l’examinateur omniscient qui plastronne devant des élèves ignares, mais se laisser « examiner par l’existence en même temps qu’il est examinateur (…) Ainsi se conduit un maître digne de ce nom. […] Maître et disciples mènent ensemble la découverte de la vérité. »

Ainsi se dessine ici une troisième voie méthodologique : celle non pas celle du bagage théorique, ni celle de l’arsenal des outils mais celle de l’étude de cas dans laquelle chacun se positionne face à des situations réelles, en partant par exemple d’un témoignage de managers ayant eu à gérer des situations de dilemmes éthiques. La vérité alors ne se présente plus comme une évidence, mais l’occasion d’un examen et de situations existentielles réelles que mène ensemble enseignants, témoins, et futurs décideurs afin de décrypter le sens moral de l’action managériale.