Ces managers immobiles, experts en ambiguïté

Quand il dit "oui", cela signifie "peut être", et quand il dit "peut-être", cela signifie "NON" … enfin  "peut être"... A une époque où on plaide pour la conduite du changement, la transparence, la confiance, beaucoup de dirigeants pratiquent encore le "management immobile". De quoi s’agit-il ?

C’est un management fondé sur l’ambiguïté des messages et des comportements. Chacune des paroles ambiguë d’un.e manager, chacun de leurs actes aussi, peuvent être interprétés de différentes façons, même radicalement opposées. Ce sont des personnes avec lesquelles on ne sait jamais sur quel pied danser.

L’ambigüité est leur compétence et ils en usent et en abusent, ce qui leur permet d’exercer un "management immobile". En effet, il n’est pas question pour eux de trancher entre deux alternatives, ou de donner des consignes claires. Au contraire, l’objectif est de permettre à chaque interlocuteur d’interpréter l’analyse ou l’expression selon son point de vue, ce qui peut donner des situations très problématiques.

Faut-il licencier tel collaborateur ? Peut-être, ou peut-être pas. Attend-on de moi que je vienne plus tôt demain matin ? Peut-être ou pas… Est-il (ou elle) satisfait.e de mon travail ? Difficile à dire. Mon collègue a l’air de penser que le scénario A est choisi, j’avais compris que c’était le B … etc, etc.

L’ambigüité a deux propriétés : elle laisse entendre à chacun.e ce qu’il veut entendre, ce qui peut générer un climat de satisfaction du moins en surface. Et elle permet surtout de ne pas prendre de véritable décision qui fâcherait certainement une partie des personnes concernées.

L’immobilisme est de rigueur, dans un fragile équilibre de funambulisme managérial. Il faut contenter tout le monde et les mises en œuvre pourraient rompre cet équilibre précaire.

On retrouve le management immobile dans des entreprises ou des organisations où il n’y a pas de menace forte ou proche. Des entreprises ou les réformes ont été faites et qui glissent sur leur aire, par la force de l’inertie. Le manager fait le choix de ne prendre aucun risque, en général pour sauvegarder son poste. Sa loyauté va d’abord à sa carrière avant d’aller à son organisation.

Les conséquences peuvent être très faibles à court terme, mais à moyen et long terme, le risque est avéré.

Il faut aussi observer que ce management immobile se prête très bien à des situations où les parties prenantes sont politiques et peu impliquées dans l’organisation. Leurs questions lors de conseil d’administration ou autres instances de tutelle vont ainsi trouver les réponses qui leur conviennent.

Les difficultés sont beaucoup plus importantes pour les collaborateurs qui vivent mal cette ambigüité qui les plongent dans l’incertitude, comme cela a été analysée par des chercheurs. Ainsi, Katz et Khan qui pointent surtout ce qu’ils nomment "l’ambigüité de rôle", c’est-à-dire la difficulté pour un collaborateur de savoir ce que son manager attend de lui.

Ce doute que laisse planner l’ambigüité est redoutable et provoque des souffrances psychologiques souvent décrites dans la littérature managériale.

Le "peut-être" fait difficilement partie du vocabulaire du manager. Son rôle à lui est bien de prendre des décisions, même si c’est souvent un art difficile. De même, le mouvement et la conduite du changement sont son lot quotidien, même s’il ne s’agit pas systématiquement d’entreprendre de grandes réformes.

Le management immobile fondé sur l’ambigüité n’est ni responsable, ni durable, mais on le rencontre encore trop souvent. Le décrire et le repérer sont une façon de le dénoncer et de lui faire barrage… Peut-être !