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Il y a quelque temps, je séjournais dans un hôtel où rien, absolument rien ne fonctionnait. Et le problème, c’est que les personnes sensées donner les informations ou résoudre les problèmes étaient soit absentes soit incapables. Très vite, j’ai compris qu’il fallait s’adresser au bagagiste, Hector qui en plus de porter les valises, était capable de donner la bonne information, d’apporter une solution rapide, de trouver les personnes ressources … Toujours aimable, toujours à l’écoute, il compensait à lui seul les nombreux dysfonctionnements de cet hôtel.


Il m’a évoqué Samir, agent de sécurité dans une entreprise où des centaines de personnes travaillaient et qui était lui aussi la personne référente pour tous les petits tuyaux de la vie quotidienne. Samir mettait de l’huile dans les rouages en transmettant les informations, en pratiquant une veille informelle, en connaissant les méandres d’une organisation compliquée que lui seul finalement savait décrypter.


J’ai aussi croisé Manuela qui était à l’accueil d’une institution de formation, et qui était devenue indispensable aux étudiants, aux enseignants, aux parents, tant elle savait être à l’écoute, rassurer et faire jouer un réseau interne en mettant en relation les bonnes personnes.

 

Nous connaissons tous des Manuela, Samir ou Hector. Ces personnes ont en commun d’être de véritables pivots de nos entreprises. Elles font partie du patrimoine. Elles incarnent la mémoire de l’organisation et, en cela, lui donnent une âme.


Quand on les observe, ou qu’on les interroge, leur moteur est de faciliter la relation, de faire plaisir, de mettre de l’huile dans les rouages … Ce n’est pas la promotion ni l’augmentation de salaire qui les font agir. La gratitude qu’on leur manifeste est leur récompense.


Pourtant, ils ou elles ont un poste souvent subalterne dans l’organigramme : ils sont au bas de la hiérarchie formelle.

 

La vraie question qui se pose est : que se passerait-il s’ils s’en allaient ou quand ils s’en iront ? Car, bien souvent, sans le savoir, ils compensent les dysfonctionnements, le mal-être, les difficultés des collaborateurs et de l’organisation. Leur présence est quasi invisible, leur rôle est silencieux mais leur absence risque d’être criante.

 

Cela génère plusieurs questions que doit se poser tout manager attentif :
1/ Ai-je un Christian, une Manuela  ou un Hector dans mon entreprise ?
2/ Si oui, pourquoi en est-il venu à jouer ce rôle ? Quels dysfonctionnements compense-t-il ?
3/ Dans quelle mesure l’entreprise lui est-elle vulnérable ?
4/ Lui a-t-on déjà manifesté de la reconnaissance ?

 

Une fois le diagnostic posé, la suite est délicate :

 

En effet, l’engagement de ces personnes est du ressort de l’auto-motivation, et leur implication est complètement libre. En effet, aucune fiche de poste ne les contraint à aller au-delà des tâches qui leur sont assignées.


Passer de l’informel au formel en leur donnant un statut différent et plus reconnaissant de leur rôle effectif, les rémunérer en conséquence ne risque-il pas de défaire ce fragile édifice ? Car, on le sait, les engagements les plus forts sont en lien avec de faibles rétributions.


Mais n’y a t-il pas un risque plus grand encore : celui de leur épuisement ? Motivé par l’absence de reconnaissance officielle, comme par l’accumulation toujours plus grande de recours à leurs services ?


Ils sont officiellement les maillons faibles de l’organisation, mais dans l’informel qui gère le quotidien, ils en sont le pivot. Il est donc indispensable de les identifier, de comprendre leurs attentes, et, le cas échéant de les reconnaitre et de les doter de moyens pour agir encore mieux.


Certains ou certaines comme j’ai pu en être témoin refuseront car ils ne se sentaient pas à l’aise avec un autre statut, l’officialisation de leurs pratiques…. Craignant le formalisme, ou la perte de leur liberté.


Cela amène à un management différent et tout à fait intéressant car basé sur la liberté de faire, la confiance, l’autonomie …. Sans faire appel aux techniques classiques de l’évaluation de la balance contribution-rétribution. Il s’agit d’un management en contact direct, qui respecte leur zone d’initiatives et mobilise leur connaissance de l’organisation pour veiller à en réduire les failles, à en anticiper les dysfonctionnements. Il s’agit de leur proposer d’être le monsieur ou la madame « plus » du bien vivre ensemble.


Publié le mardi 29 août 2017 . 5 min. 15

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