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Confiance en soi et motivation : le rôle clé du manager

Enregistré le mardi 19 mai 2020 . 4 min. 03

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De quoi parle-t-on avec la motivation ? Car s’il s’agit d’un concept central, il n’en est pas moins un mot « valise », que chacun tend à définir à sa façon.


Une première définition assez générique est « une force interne qui pousse à agir », une autre, plus élaborée est celle de Campbell et Pritchard. Ils définissent en 1976, la motivation comme :


- le choix d’initialiser un effort vers une certaine tâche,
- le choix de dépenser un niveau d’effort pour cette tâche,
- le choix de persister dans la dépense d’effort pour une période de temps donnée.


On repère bien ici une vision de l’humain comme un être rationnel capable d’élaborer des stratégies très réfléchies pour mettre en route … ou pas, cette force interne de la motivation.


Or, on constate tous les jours que ce n’est pas si simple et que si la motivation n’est guère facile à définir, il est encore moins simple de l’actionner.


On doit admettre que bien souvent, le vieil adage « Quand on veut, on peut », ne fonctionne pas toujours, et qu’il est malheureusement facile de perdre le « on veut », ou le « on peut ».
Pourquoi ?


Toutes les études montrent que ce qui joue un rôle déterminant dans la motivation est la « confiance en soi ».
Si la confiance en soi n’est pas au rendez-vous (manque de contrôle, objectifs perçus comme inatteignables …), le collaborateur va alors anticiper son échec, et mettre en place, de façon pas toujours explicite ou réfléchie, des stratégies, afin de préserver son « estime de soi ».


Ces stratégies procèdent en général de l’auto-handicap.


Nous pouvons en repérer quelques-unes et voir comment un manager peut accompagner son collaborateur en difficulté et l’aider à regagner sa motivation.


1/ Une première stratégie d’auto-handicap est de se disperser en multipliant les objectifs à atteindre : le rôle du manager est alors de réduire le nombre de ces objectifs et d’aider à les hiérarchiser dans leur importance ;


2/ Une seconde est d’attendre le dernier moment pour agir et de se retrouver dans un affolement total : il faut alors aider le collaborateur à gérer son temps et ses priorités ;


3/ Une façon de se préserver est de se fixer des buts trop bas de façon à être sûr de les atteindre, mais on s’installe alors dans la sous-performance, et à long terme, c’est dangereux. Il s’agit alors de travailler des réussites antérieures et de démontrer à la personne qu’elle a tout à fait les aptitudes pour mener à bien ses missions;


4/ Le collaborateur peut aussi mettre en avant une faiblesse annexe pour camoufler une faiblesse majeure qui l’inquiète beaucoup plus. Invoquer l’anxiété fait partie de ces alibis imparables. Il faut alors intervenir pour mettre au jour ce déphasage et mettre en place un accompagnement en lien avec les compétences et les talents avérés de la personne ;


5/ Développer des doutes et afficher des pronostics négatifs est une autre stratégie d’auto-handicap. En affichant sa faible confiance en soi, en mettant des doutes sur son propre niveau, le collaborateur cherche à se motiver lui-même. Le mieux est de laisser faire, car bien souvent ces personnes produisent des efforts très importants, autant que ceux qui ont des croyances d’efficacité personnelles très positives ;


6/ Enfin, un collaborateur peut choisir de dénigrer ou refuser les objectifs fixés : ce comportement est celui de personnes associant leur image personnelle aux succès qu’ils obtiennent, en se fixant souvent des niveaux d’excellence hors d’atteinte. Il convient alors de leur montrer que leur valeur personnelle ne dépend pas de la réussite dans leurs objectifs.


Il est difficile de se motiver, encore plus de le rester sur la durée. C’est là où le rôle du manager prend tout son sens.


Il doit être attentif à ces signaux qui marquent la perte de confiance en soi, et qui grippent le « petit moteur qui pousse à agir ». Il ne s’agit pas que de performance, il s’agit aussi d’aider ses équipes ; dans des moments difficiles à préserver leur estime de soi, un capital essentiel sur la durée.


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