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Les dégâts du court-circuitage en management

Publié le mercredi 5 juin 2019 . 4 min. 07

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A ma connaissance, il n’y a pas de cours d’électricité dans les écoles de management, et pourtant, une fois dans le monde du travail, on rencontre un nombre très important d’experts en court-circuitages, qui font toujours beaucoup d’étincelles, et peuvent même, s’ils se multiplient faire griller toute l’organisation. On peut recenser trois catégories de court-circuitages :


- La première va du haut vers le bas : c’est le dirigeant ou le cadre qui court-circuite son N-1, voir son N-2 pour faire une réponse en direct à un collaborateur ou à un client, ou pour solliciter ce collaborateur sur un sujet donné, sans consultation préalable de sa hiérarchie,

- La deuxième catégorie de court-circuitage va du bas vers le haut : c’est l’étudiant qui sollicite directement le directeur de l’école sans passer par la direction des études, ou le collaborateur qui shunte la hiérarchie pour donner une information ou faire une demande à la direction,

- La troisième catégorie est de shunter des collègues pour une réunion de travail, une prise de décision qui devrait être collective. On les oublie dans les mails ou les invitations à des réunions.


Prétextes fallacieux et vraies raisons


Pourquoi cette pratique ? On peut trouver trois prétextes fallacieux et trois vraies raisons. Pour les prétextes, on entend souvent que :


1/ c’était pour ne pas surcharger la personne en question,


2/ dans un souci de rapidité,


3/ par oubli !


Bien sûr, il y a beaucoup d’étourdis dans les entreprises, mais certainement moins qu’on ne veut le penser. Donc, pour les vraies raisons qui amènent à court-circuiter, on peut recenser :


1/ le souci d’efficacité et de rapidité qu’on retrouve dans une version plus positive, mais a-t-on penser à informer la personne écartée de ce qui a été fait ou décidé ?


2/ le désir de se « faire mousser » devant le supérieur hiérarchique,


3/ l’objectif d’évincer des collègues perçus comme des « concurrents,


4/ la stratégie de faire passer son propre objectif, sa propre décision au détriment d’autres solutions.


Dégâts collatéraux


Le court-circuitage peut être présentiel : on donne une consigne dans un couloir ou par téléphone, on remonte une information, on sollicite un budget ou une autorisation au cours d’une RV, mais il touche au grand art avec le numérique. C’était d’ailleurs le grand sujet dans les années 90 au moment de la démocratisation des mails.


A l’heure de l’entreprise libérée, à l’heure de l’holacratie, du « tous en mode projet », on pourrait penser que cela n’a pas d’importance. Après tout, c’est le projet commun qui compte, le chemin qui y a mené a peu d’importance !


Mais ce n’est pas si simple ! Car le court-circuitage peut causer de nombreux dégâts collatéraux : la rapidité et l’absence de consultation peuvent conduire à de mauvais choix. Les collègues, les collaborateurs ou les supérieurs hiérarchiques écartés n’auront certainement pas une réaction très positive, installant ainsi un climat délétère, et surtout, le court-circuit déresponsabilise les personnes en les dessaisissant de sujets qui relèvent d’elles.


Même les modes de management les plus décentralisés ont besoin du moteur de l’engagement, et l’engagement va de pair avec la responsabilité. Court circuiter c’est couper cette énergie essentielle pour une organisation et prendre le risque de la voir disparaître.


Le court-circuitage est une mauvaise pratique managériale. On devrait en enseigner les risques dans toutes les formations et apprendre à ceux et celles qui se destinent à être managers à savoir utiliser les bons circuits, pour éviter les étincelles, les surchauffes, les pannes et même les électrocutions !


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