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Management : dédramatiser une situation

Publié le mercredi 26 juin 2019 . 7 min. 12

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Admettons-le, le travail est souvent un lieu où se nouent des drames. Certains sont particulièrement graves, d’autres moins violents, mais vivre une situation dramatique est toujours néfaste pour ceux qui en sont la source, pour ceux et celles qui en sont les témoins, et bien sûr pour les victimes.


C’est vrai, la vie au travail est souvent source de stress. Dans certains cas, elle peut devenir véritablement anxiogène. Et ce ne sont pas toujours les évènements qui viennent de l’extérieur qui expliquent les ambiances délétères. Au contraire, le plus souvent, elles sont le fait de personnes qui dramatisent tout et du management qui ne sait pas les réguler.


Prenons quelques exemples :


- Il y a dans le service ce collègue qui angoisse au moindre dysfonctionnement, et a pour habitude de se promener de bureau en bureau en répandant les mauvaises nouvelles, et en les assortissant de commentaires négatifs, annonçant les pires catastrophes.
- On peut aussi évoquer ce manager qui ne sait pas gérer ses propres questions et difficultés, et les répercutent sur ces collaborateurs, dans une perpétuelle chasse aux coupables à la moindre alerte.


Le problème, c’est qu’il n’y a rien de plus contagieux qu’une angoisse, et que, si, au départ, il n’y avait pas matière à drame, dans une construction auto-prophétique (à force de dire que ça va arriver, ça arrive), ce drame arrive bel et bien.


Entre les recherches de coupables, les accusations croisées, les « je l’avais bien dit », les « que va-t-on pouvoir bien faire ? », ou « Que va-t-on devenir ? ». Le service ou l’entreprise peuvent être très rapidement à feu et à sang, avec son lot de désengagement, d’absentéisme, de maladies … et d’inefficacité !


Pourtant, quand on analyse ces situations de drame, on fait souvent le constat qu’il n’y avait pas matière à un tel développement. Au départ, se trouvait certes un dysfonctionnement, une erreur, un problème mal géré, mais qui auraient pu l’être de bonne façon si la situation avait été bien analysée et si sa prise en charge l’avait été de façon responsable.


Comment se noue un drame ?


On peut retenir trois temps :


- Le premier temps est celui de la « simplification » :
Elle peut prendre plusieurs aspects, mais le principe est qu’on cherche à réduire le problème à une seule cause, à un seul responsable, on va aussi refuser toute nuance dans l’appréciation de la situation. Ce sont des phrases à l’emporte-pièce : « C’est la première fois que … » en oubliant deux ou trois épisodes précédents identiques, « Jamais les chiffres n’ont été aussi bas … » peut-être mais le contexte était-il le même ? « Chaque fois que Machin s’occupe de … », chaque fois vraiment ? … Bref, des jugements rédhibitoires, qui présentent une situation en noir et blanc, tranchée, sans appel.

- Sur ce socle, se construit le second temps : l’ « exagération » : l’écart sur la balance de la caisse en fin de journée n’est plus d’1€ 30 mais de 5, 6, 15 € ; le retard dans la livraison de 2 heures devient 2 jours, le mécontentement du client frôle avec le procès pénal, la maladresse d’un collègue  mérite la faute grave, et la véhémence d’un manager est passible de harcèlement …. La surenchère est de mise, et plus les chœurs sont nombreux, plus l’exagération grandit, s’il n’y a pas de modérateur.
Pour peu qu’on ajoute aux termes exagérateurs, un ton dramatique, nous entamons la troisième partie de la dramatisation avec la « généralisation ».

- Le troisième temps est celui de la « Généralisation » : ce qui était une réclamation d’un seul client devient « tous les clients se plaignent de … » ; ce qui était un dysfonctionnement certes agaçant mais ponctuel passe pour une habitude : « les livraisons sont toujours en retard … » ; ce qui était un comportement problématique ou maladroit est décrit comme une caractéristique de la personne : « elle a un gros problème avec … »….

Le drame, ou plutôt le psycho drame s’est monté en quelques heures à peine, tout le monde est au courant, tout le monde panique, ou jubile selon, retenant son souffle en attendant de voir qui va être la victime expiatoire.


Il y a bien sûr ceux qui soufflent sur les braises et qui tirent profit de telles situations, mais, globalement, une fois le frisson de l’excitation passé, personne n’y trouve vraiment son compte. Et si les drames succèdent au drame, l’ambiance devient irrespirable.

En quelques mots, comment éviter ce type de spirale infernale ? En faisant juste le contraire :


1/ Ne pas simplifier le problème ou le dysfonctionnement, au contraire montrer sa complexité et celles de ses causes, de façon à pouvoir en tirer les conséquences et à identifier des solutions multiples pour sortir de ce mauvais pas, de façon aussi à avoir un scénario alternatif à celui du pire annoncé, refuser bien sûr la recherche du bouc-émissaire ;


2/ Caractériser, objectiver le problème : combien de kilos, d’heures ? Qu’est ce qui a été dit exactement ? Bref, décortiquer la situation de départ qui motive les dysfonctionnements identifiés ; refuser les termes de types superlatifs, demander des documents écrits pour éviter les réseaux sociaux toujours amplificateurs.


3/ Amener les équipes à se centrer sur le problème de départ, à en dessiner le périmètre, trouver des contre-exemples à ce qui est annoncé comme habituel. Les amener à s’exprimer en solutions plutôt qu’en problèmes.


4/ Et, bien sûr, identifier les Cassandre pour les amener à plus d’objectivité et de rigueur dans leur conduite.


Cela demande une bonne écoute et un management de proximité, car c’est aux premiers signaux qu’il faut réagir. La réaction doit être au plus près du feu de départ, en évitant bien sûr la « surréaction » qui alimenterait encore plus le feu du drame.


Il n’y a pas de gestion type car étouffer dans l’œuf des drames dépend aussi beaucoup des personnes impliquées. Une leçon à tirer, c’est que ces situations démontrent l’importance du manager en tant que personne, dans son rôle d’accompagnateur, d’arbitre, de coach, pour ses équipes.


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