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Comment se prennent vraiment les décisions

Publié le jeudi 8 octobre 2015 . 3 min. 47

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Pour Xerfi Canal, Isabelle Huault, professeur des universités à Paris Dauphine, nous explique comment adviennent les décisions dans les organisations, en revenant sur les principaux apports des travaux de James March.

 

"1. Comment adviennent les décisions dans les organisations ? Peut-on croire à une suprématie de la raison dans nos actions ? Nos comportements correspondent-ils toujours à nos intentions ?

C’est à une réflexion plutôt originale et à des réponses assez iconoclastes sur les processus de décision, d’apprentissage et de changement dans les organisations que nous invite l’œuvre de James March, Professeur à l’Université de Stanford. March ébranle, de manière radicale, les mythes relatifs à nos principes d’action. C’est particulièrement sous l’éclairage de la rationalité limitée et de l’ambiguïté, qu’il situe sa réflexion.

2. L’un des principaux apports de March pour le management est en effet la remise en cause des modèles classiques de la décision. J.March montre que l’action peut créer voire précéder la pensée, que le hasard ou la chance sont constitutifs de toute décision et que les interactions entre individus sont souvent accidentelles.

Cela signifie que les managers prennent quotidiennement des décisions en ignorant leurs propres préférences mais en suivant des routines et leur intuition. Bien plus, nombre de leurs préférences restent assez souvent imprécises. Quant à l’information collectée dans les entreprises, elle ne l’est d’ailleurs pas nécessairement en vue d’aider à la prise de décision mais elle est utilisée une fois la décision prise pour la justifier dans un contexte plus général où March décrit l’entreprise comme une véritable coalition politique, constituée d’acteurs aux intérêts divergents.

James March offre ainsi une vision plutôt chaotique voire anarchique de la décision. On observe des relations très lâches entre les stratégies et les actions, les projets et les comportements. Dans ces conditions, la décision n’est pas un travail technique d’optimisation, qui dépend d’orientations préalables, mais elle est avant tout le fruit de négociations et de stratégies marquées par l’ambiguïté.
C’est ce qu’illustre bien le modèle du garbage can (corbeille à papier) formalisé dès 1972 par March.
March et ses collègues montrent en particulier comment les choix sont à la recherche de problèmes et les solutions en quête de questions auxquelles elles pourraient répondre. On peut dès lors considérer chaque occasion de choix comme une corbeille à papier, une poubelle dans laquelle on va jeter les différents problèmes et les solutions au fur et à mesure de leur apparition. En lieu et place d’une conception logique de la décision apparaît un ordre plus temporel. Un problème donné peut être résolu par une occasion de choix différente ; par exemple le développement d’un progiciel de gestion, qui ne trouve pas sa justification dans le pilotage financier de l’entreprise pourra réapparaître dans le cadre de la gestion des problématiques logistiques de l’entreprise et y être réglé.

3. Finalement, la problématique relative aux processus de décision a été profondément marqué par les travaux de March qui apparaît comme un auteur anti-conformiste pour qui l’interprétation critique du monde revêt une importance fondamentale. Les contributions qu’il a plus récemment produites sur les fondements de la démocratie illustrent cette orientation, puisque March y remet en cause une conception trop étroite de la rationalité en sciences politiques.
En dernière analyse, cette réflexion originale constitue sans doute une source d’inspiration pour les praticiens du management, en quête d’une vision infiniment plus réaliste du fonctionnement organisationnel, que la conception mécanique ou purement technico-économique, souvent glorifiée par les écoles classiques en management et les tenants de l’orthodoxie organisationnelle."


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