Stratégie : les entreprises préfèrent l'imitation à la performance

Pour Xerfi Canal, Isabelle Huault, professeur des universités à Paris Dauphine, nous explique pourquoi en entreprise, nous observons des comportements plus mimétiques qu'efficaces.

1. Comment analyser certaines vagues de fusion qui semblent faire l’objet de véritables frénésies collectives dans certaines industries ? Comment comprendre la prolifération de nouveaux concepts « à la mode » en management comme le reengineering’, le lean six-sigma, la gestion de la relation-client, le total quality management ou encore le ‘new public management’ ? Comment expliquer le succès et la diffusion de nouveaux outils de gestion ? Pourquoi par exemple le contrôle de gestion est-il aujourd'hui présent dans des organisations aussi différentes que des grandes entreprises, des hôpitaux, des universités, des prisons ou des musées ?

2. Ce sont à ces questions qu’ont tenté de répondre les travaux Paul DiMaggio et Walter Powell au début des années quatre-vingt. Alors que traditionnellement les théories managériales ont essayé d’expliquer les différences entre les organisations, les auteurs expliquent ici la tendance des organisations à adopter des stratégies et des comportements de plus en plus similaires, c’est-à-dire tentent de comprendre ce qu’ils appellent les phénomènes d’isomorphisme.
L’isomorphisme renvoie à ces dynamiques d’homogénéisation dans certains secteurs d’activité, où les organisations affrontent les mêmes conditions environnementales et institutionnelles ; par exemple des réglementations similaires dans la filière musicale, mais aussi des valeurs, des normes institutionnalisées, des convictions, des méthodes de travail, des processus de socialisation et de professionnalisation  communs.
De manière générale, cette homogénéisation est le résultat de l’imitation des comportements les plus facilement identifiables ou les plus utilisés par les acteurs apparaissant comme légitimes dans un domaine. En ce sens, la sélection des pratiques de gestion ou le choix de certaines stratégies serait guidée par les tendances au mimétisme.
On explique donc qu’au-delà de la poursuite d’objectifs strictement économiques, les organisations sont aussi en quête de légitimité. Elles n’adoptent pas nécessairement les pratiques les plus appropriées aux exigences économiques du moment, mais celles qui apparaissent les mieux acceptées socialement, pour répondre aux pressions de leur environnement institutionnel (et pas seulement concurrentiel).
Il semble donc bien que la légitimation de certaines stratégies d’entreprise ou la diffusion d’outils et pratiques de gestion,  comme ceux que l’on évoquait tout à l’heure, ne relève pas uniquement d’une question d’efficacité mais aussi de la conception de la société à un moment donné, de la question des valeurs et du pouvoir des acteurs qui sont impliqués dans cette diffusion : des consultants, des entrepreneurs, des universitaires, des consommateurs, des autorités de régulation, des media, la liste n’est évidemment pas exhaustive…

3. Finalement, plus les pratiques et les manières de faire sont institutionnalisées et moins les acteurs en interrogent l’origine. Ils les considèrent comme « tenues pour acquises ». Elles sont respectées pour des raisons de routine et de contrôle social. On reproduit alors parfois des pratiques institutionnalisées, sans être vraiment capables d’expliquer leur raison d’être ou même leur signification.
Les organisations sont par excellence des lieux dans lesquels existent de très nombreuses procédures, normes, dispositifs de gestion qui ne font pas souvent l’objet de remises en cause, mais qui imposent en revanche des façons de pensée et des manières d’agir à leurs membres. Ces pratiques institutionnalisées sont souvent considérées comme naturelles, comme évidentes alors qu’elles pourraient être ébranlées par les acteurs eux-mêmes, qui interrogeraient ainsi le statu quo et la prééminence d’un certain ordre établi.