Danny Miller et le paradoxe d’Icare : comment les organisations échouent

Au début des années 90, soit une bonne quinzaine d'années avant le début de la grande crise financière de l'été 2007, le Pr. Danny Miller publiait un ouvrage qui allait faire date pour la recherche en management : « the icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall ». Traduction : comment les grandes entreprises finissent par mourir de trop bien réussir.

Ce livre défendait une thèse novatrice : plus une organisation a réussi par le passé, plus s'installent insidieusement les mécanismes organisationnels qui vont irrémédiablement la conduire à l'échec dans le futur.

Pour reprendre la distinction que formulera de son côté le Pr. James March, autre grande figure de la recherche en management : plus on a réussi et plus on est incité à reproduire les recettes des succès passés, et donc à exploiter le connu plutôt qu'à explorer la nouveauté.

Si l'on suit Danny Miller, le plus grand défi, dans le domaine de la stratégie et des organisations se révèle donc celui-ci : comment ne pas sombrer dans l'arrogance, comment ne pas laisser s'installer les conformismes, comment maintenir vivace une dynamique de régénération du potentiel stratégique futur ?

Car c'est aujourd'hui toute la recherche en management qui démontre que ceci n'est en rien aisé : lorsque l'on exerce le pouvoir, pour reprendre le titre d'un ouvrage d'Alain Cotta - on a rarement intérêt à voir et à reconnaître les signaux faibles qui démontrent que l'on est en train de perdre le contrôle, et que cela pourrait mal finir.

Le paradoxe est évidemment à son comble lorsque, pour reprendre la parabole d'Icare, un dirigeant juge avoir permis à son organisation de remporter des succès comme aucun autre avant lui, bref quand l'ivresse et l'hubris l'emportent au point que c'est la possibilité même d'une situation qui ne suscite que déni.

Ainsi, « Mieux que bien », on se souvient de cette formule emblématique de l'ancien patron de Vivendi Universal lorsqu'il était interrogé sur la santé financière de son groupe. Quelques mois avant d'être démissionné par son CA. Et le moins que l'on puisse dire, c'est que les enquêtes judiciaires qui ont suivi auront démontré une réalité toute autre.

D'ailleurs, durant le procès pénal en première instance de Jean-Marie Messier, au terme duquel celui-ci avait été condamné à trois années de prison avec sursis, l'avocate générale avait assuré : « Vivendi, ce n’était pas Enron ! ».

Probablement. Mais il n’empêche la formule de l’ancien P-DG, très marquée au coin du bon vieux paradoxe d'Icare, « Vivendi va mieux que bien », en rappelle étrangement une autre.

Ainsi, Kenneth Lay, P-DG d'Enron, déclarait-il dans la presse américaine le 20 août 2001: « The company is probably in the strongest and best shape that it has ever been in ». Au même moment, il vendait pourtant les titres de sa société pour 300 millions de dollars. Et quatre mois plus tard, l'entreprise emportait dans sa faillite retentissante le cabinet d'audit Arthur Andersen, à l'époque l'un des "big five".

Alors concluons par un appel en forme de provocation : il y aurait tout un travail de recherche à mener, à la lumière du paradoxe d'Icare, sur les pratiques de communication des grandes sociétés cotées sur la période 2007-2008, période où le soleil a brûlé si fort les ailes de tant d'organisations réputées pourtant infaillibles et qui se sont d'abord révélées "too big to ""fail" ou plus justement, "too big to fall".