Quelle est, au fond, la valeur créée par ce centre de coûts qu’est toujours d’abord une direction générale dans une organisation ? La question est fondamentale, pour au moins trois raisons.

D’abord, on l’oublie souvent, la direction générale n’exerce pas d’activités opérationnelles. Elle n’est donc pas directement génératrice de revenus. Elle coûte et ne rapporte a priori rien.

Ensuite, lorsque l’on est au sommet - l’aboutissement d’une carrière dans les grandes organisations ! - l’impact des décisions peut être majeur. Cela justifie de prendre avis, conseils, etc. Les acteurs coûtent alors souvent à leurs organisations bien plus que leur seul salaire, souvent déjà assez élevé…

Enfin, les tensions « politiques » liées à des divergences de vues voire à des luttes de places et d’influence peuvent paralyser jusqu’au fonctionnement même d’une organisation. L’actualité politique et économique le démontre tous les jours.
Pour instruire la question de la valeur créée par la direction générale, M. Goold, A. Campbell et M. Alexander ont proposé le concept d’avantage dit de la « parenté ».

L’influence exercée sur les enfants par les parents, les synergies relationnelles entre les enfants, les parents comme prestataires aussi de fonctions-support, ou comme géniteurs potentiels de nouvelles activités… Voilà autant de prérogatives parentales par lesquelles une direction générale peut créer mais aussi… détruire de la valeur.
Les auteurs formulent alors quatre paradoxes et invitent toute DG à s’interroger : un autre parent ne serait-il pas meilleur que moi pour les traiter ?

Ainsi,

- Comment exercer une influence positive quand l’attention est dispersée entre les enfants alors que ceux-ci connaissent sur la durée leur « business » mieux que quiconque ? Premier paradoxe.

- Pourquoi le siège serait-il à même d’impulser des synergies pertinentes entre activités alors que celles-ci peuvent spontanément les faire jouer ? Second paradoxe.

- Troisième paradoxe : les fonctions support et les services centraux sont pilotés par la DG tandis que leurs coûts sont facturés aux domaines d’activités. Ces derniers n’ont d’autres choix que d’assumer les éventuelles déficiences de pilotage du siège, alors que des prestataires extérieures mis en concurrence auraient pu être mobilisés.

- Enfin, se lancer dans une nouvelle activité, c’est comme devoir gérer l’arrivée d’un nouvel enfant dans la famille : l’attention des parents et les ressources sont souvent accaparées par le/la dernier(e) arrivé(e). Autant de sources de discordes potentielles futures en raison donc de cette stricte prérogative parentale : agrandir la famille ! 

Ces paradoxes sont autant de considérations à méditer pour les patrons de grandes entreprises, mais aussi par les dirigeants et dirigeantes de gouvernement : les exemples sont en effet innombrables où ce sont bien les dirigeants, d’abord, qui ont été à l’origine de destructions de valeur considérables pour leurs actionnaires, pour leurs salariés… ou pour leurs contribuables.
Ce cadre de l’avantage de la parenté est très inspiré de la théorie de l’agence qui fait d’une équipe de direction le mandant des propriétaires d’une entreprise que seraient ses actionnaires. Il n’est pas exempt de critiques.
Mais il a un mérite : rappeler que changer de dirigeants est plus simple que de remplacer des parents, et que cela se produit souvent à l’occasion de prises de contrôle… amicales ou hostiles.