A-t-on vraiment besoin d'une direction de la stratégie ?

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises ont une direction de la stratégie. Pourquoi les entreprises se dotent-elles d’une direction de la stratégie ? Les entreprises qui se dotent d’une direction de la stratégie sont-elles plus performantes que les autres ? Pour le savoir, Markus Menz et Christine Scheef ont mené une étude sur 147 grandes entreprises américaines. D’après cette étude, trois facteurs expliquent le recours à une direction de la stratégie :

•         La diversification. Plus une entreprise est diversifiée, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ; 
•         Les fusions / acquisitions. Plus une entreprise réalise de fusions / acquisitions, plus elle a tendance à se doter d’une direction de la stratégie ;
•         Le degré de centralisation du pouvoir. Plus une entreprise centralise le pouvoir au niveau du comité de direction, plus elle a tendance à nommer un directeur de la stratégie (et donc à se doter d’une direction de la stratégie).

C’est par la suite que les choses se gâtent. Si l’on en croit la Harvard Business Review : «Les entreprises qui nomment un directeur de stratégie en bénéficient à court terme et à long terme. Ces avantages justifient les coûts et la complexité induits par cette nomination. » Malheureusement, les résultats de l’étude ne confirment pas cette affirmation. Les entreprises qui ont une direction de la stratégie ne sont pas plus performantes que les autres. Cette constatation est valable aussi bien pour la performance comptable que pour la performance boursière. Elle s’applique à toutes les entreprises. Celles qui sont fortement diversifiées, qui réalisent beaucoup de fusions / acquisitions et qui ont fortement centralisé le pouvoir ne bénéficient pas plus d’une direction de la stratégie que les autres.

Comment expliquer ce résultat décevant ? L’explication la plus probable est que les directions de la stratégie n’ont pas suffisamment de pouvoir pour que leur influence se fasse réellement sentir. Il est également possible que leur qualité varie fortement d’une entreprise à l’autre. Alors que certaines d’entre elles sont très compétentes, d’autres le sont moins. Au final, leur impact sur la performance des entreprises reste donc limité...

Sources :
Breene, R., Nunes, P., & Shill, W. (2007), “The chief strategy officer”, Harvard Business Review, 85(10): 84-93.
Menz, M., & Scheef, C. (2014), “Chief strategy officers: Contingency analysis of their presence in top management teams”, Strategic Management Journal, 35(3), 461-471.