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Bâtir une stratégie par analogie

Publié le mardi 27 septembre 2022 . 2 min. 19

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Les entreprises doivent en permanence trouver de nouvelles opportunités de développement. Comme l’a remarqué Giovanni Gavetti, les opportunités les plus intéressantes sont aussi les plus difficiles à identifier. Pour repérer ces opportunités « cognitivement distantes », il propose de raisonner par analogie.


A la fin des années 1930 par exemple, Charlie Merrill a révolutionné le secteur bancaire américain en faisant une analogie entre les banques et les supermarchés. Alors que ses concurrents s’intéressaient quasi-exclusivement aux Américains les plus riches, il a développé une large gamme de services financiers pour la classe moyenne. Le succès des « supermarchés de la finance » a été immédiat.


Mais l’utilité des analogies ne se limite pas à l’identification de nouvelles opportunités. Après avoir identifié une nouvelle opportunité, un dirigeant doit convaincre le reste de l’entreprise de son intérêt. Ici aussi, les analogies peuvent être utiles. Lorsque Federico Minoli a pris la tête de Ducati au milieu des années 1990, l’entreprise était dominée par les ingénieurs. Pour convaincre le personnel du constructeur de motos italien qu’il fallait vendre du rêve plutôt que de la performance, Minoli a souvent fait une analogie avec Disney.


Enfin, il ne suffit pas d’identifier et d’exploiter une nouvelle opportunité. Il faut aussi faut convaincre le « reste du monde » de son intérêt. Là encore, les analogies sont très efficaces. Lors des débuts de l’Internet, deux business models s’opposaient. Lycos ou Infoseek, par exemple, se définissaient comme des entreprises « high tech ». De son côté, Yahoo se définissait comme une entreprise de médias. Dans un premier temps, l’analogie avec les médias a semblé plus convaincante à la presse et aux marchés financiers.


Pour identifier de nouvelles opportunités, rien ne vaut donc une bonne analogie. Mais l’intérêt des analogies ne se limite pas à l’identification des opportunités. Elles facilitent aussi leur exploitation et leur légitimation.
 
Sources : Gavetti, G. (2012), “Perspective - Toward a behavioral theory of strategy”, Organization Science, 23(1), 267-285 ; Gavetti, G. (2011), “The new psychology of strategic leadership”, Harvard Business Review, July-August, 118-125.


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