Comment choisir le bon business model

Comment développer un business model menant au succès ? Plutôt que de partir de zéro, John Mullins et Randy Komisar conseillent de s’inspirer d’entreprises à qui on veut ressembler (les « analogues ») et d’utiliser comme repoussoirs des entreprises à qui on ne veut surtout pas ressembler (les « antilogues »). Lorsqu’Apple a développé l’iPod et iTunes par exemple, elle s’est inspirée du Walkman de Sony et a utilisé Napster (un service de téléchargement illégal) comme repoussoir.

Mais les analogues et les antilogues ne permettent jamais de répondre à toutes les questions qu’on se pose lorsqu’on crée une entreprise. Il faut aussi faire des « actes de foi », c’est-à-dire prendre des décisions sans être totalement sûr qu’on est dans le vrai. Dans le cas de l’iPod, Steve Jobs n’était pas totalement sûr que les gens accepteraient de payer pour télécharger de la musique. Cette incertitude explique que la plupart des business models doivent être modifiés en cours de route. C’est souvent le plan B, le plan C ou même le plan D qui permet à un entrepreneur de connaître le succès.

D’après Mullins et Komisar, cinq critères financiers permettent d’évaluer la qualité d’un business model :
•          le flux de revenus : qui achète notre produit ? A quelle fréquence ? A quel prix ?
•          la marge brute : combien d’argent nous reste-t-il après avoir financé nos achats ?
•          les charges d’exploitation : en plus des achats, quels sont nos autres frais ?
•          le fonds de roulement : quel est le délai entre le moment où nous payons nos fournisseurs et celui où nos clients nous paient ?
•          les investissements : combien devrons-nous investir avant que les revenus générés par les clients nous permettent de couvrir nos coûts de fonctionnement ?

Pour connaître le succès, il suffit d’exceller sur un de ces critères. La réussite de Ryanair s’explique essentiellement par la faiblesse de ses charges d’exploitation. D’autres entreprises excellent sur plusieurs critères. La réussite de Zara repose à la fois sur un flux de revenus élevé (car le système des micro-collections incite les clientes à ne pas différer leurs achats), une marge brute élevée (car Zara n’a pas beaucoup de stocks et ne recourt pas beaucoup aux soldes) et un fonds de roulement faible (car les clients paient Zara bien avant que ne l’entreprise espagnole paie ses fournisseurs).

 
Source : Mullins, J., Komisar, R. (2009). Getting to plan B. Harvard Business Review Press.