Le meilleur modèle de management dans une start-up?

• le modèle « ingénieur ». C’est le modèle dominant dans la Silicon Valley. D’après un dirigeant : « Nous sommes très motivés. Les employés ont énormément d’autonomie pour travailler sur des projets novateurs » ;

• le modèle « engagement ». D’après un dirigeant : « Je veux bâtir une entreprise que les employés ne quitteront qu’à leur retraite » ;

• le modèle « vedette ». D’après un dirigeant : « Nous recrutons uniquement les meilleurs. Nous les payons très bien et leur donnons les moyens dont ils ont besoin » ;

• le modèle « bureaucratique ». D’après un dirigeant : « Nous avons des procédures pour tout » ;

• le modèle « autocratique ». D’après un dirigeant : « Chez nous, vous faites votre travail et vous êtes payé ».

Quel est le meilleur modèle de management ? Les résultats de l’étude ont montré que le modèle « vedette » et surtout le modèle « engagement » donne les meilleurs résultats. Par exemple, les start-up qui utilisent le modèle « engagement » sont deux fois moins susceptibles de faire faillite que les start-up qui utilisent le modèle « ingénieur ». A l’inverse, le modèle « autocratique » donne les pires résultats. Les entreprises qui utilisent ce modèle ont deux fois plus de chances de faire faillite que celles qui utilisent le modèle « ingénieur ».

Mais les chercheurs ne se sont pas arrêtés là. Ils se sont également demandé ce qui se passe-t-il lorsqu’une start-up change de modèle de management. Les résultats sont particulièrement intéressants. Ils montrent qu’un changement de modèle multiplie par 2,3 la probabilité de faire faillite … même lorsqu’on opte pour un meilleur modèle. Les implications sont limpides. Il faut choisir le « bon » modèle de management au moment où on fonde son entreprise. Par la suite, il faut éviter de le changer car cela déstabilise l’entreprise. En bref, le changement est surcoté. Vive la persistance.
 
Source : Hannan, M. T., Baron, J. N., Hsu, G., & Koçak, Ö. (2006). Organizational identities and the hazard of change. Industrial and Corporate Change, 15(5), 755-784.