Pourquoi si peu de bons managers ?

Les managers savent depuis longtemps qu’ils devraient accorder plus d’autonomie à leurs collaborateurs. Ils savent aussi qu’ils devraient mieux reconnaître leurs contributions. Pourtant, de nombreux managers continuent à « micro-manager » leurs collaborateurs et à s’attribuer leurs succès. Comment expliquer ce décalage entre ce que les managers devraient faire et ce qu’ils font réellement ? 

La première caractéristique des bons managers est qu’ils font confiance à leurs collaborateurs et leur accordent une grande autonomie. Le problème est que le « lâcher prise » n’est pas naturel. Les managers sont souvent tentés d’exercer un contrôle strict sur leurs collaborateurs, de conserver les informations les plus sensibles pour eux et de sanctionner impitoyablement les erreurs. A leur décharge, c’est souvent la peur de ne pas atteindre leurs objectifs qui les empêche de faire confiance à leurs équipes. Certains d’entre eux restent également persuadés que le micro-management est la technique de management la plus efficace …

La seconde caractéristique des bons managers est qu’ils reconnaissent les contributions de leurs collaborateurs. Ici, le principal problème est l’égo des managers. Il peut les conduire à minimiser le rôle des autres … voire à s’attribuer leurs réussites. Comme pour le « lâcher prise », c’est souvent la peur de ne pas être suffisamment bien évalués par leurs supérieurs hiérarchiques qui pousse les managers à se mettre en avant et à minimiser le rôle de leurs collaborateurs.
En bref, la plupart des managers savent ce qu’ils devraient faire pour devenir de « bons » managers. Malheureusement, être un bon manager est tout sauf naturel …

 
Source : Birkinshaw, J. (2013). Becoming a better boss: Why good management is so difficult. John Wiley & Sons.