Stratégie d'exploitation contre stratégie d'exploration

Pour être performante, une entreprise doit à la fois exploiter les opportunités existantes et explorer de nouvelles opportunités. La technique la plus courante pour y parvenir consiste à scinder l’entreprise. Certaines entités se consacrent à l’exploitation alors que d’autres mettent l’accent sur l’exploration. Mais il existe une approche plus originale qui consiste à faire « vaciller » toute l’entreprise entre l’exploitation et l’exploration. Elle a été utilisée avec succès par le constructeur automobile allemand BMW.

1. Entre 2000 et 2002, BMW cède Rover et Land Rover (qui sont déficitaires …) et met l’accent sur la productivité. Résultat : il devient le constructeur automobile généraliste le plus rentable au monde.
2. Entre 2002 et 2006, BMW se lance dans une grande phase d’expansion débridée avec le lancement de modèles comme la Série 1, la Mini, la Rolls-Royce Phantom, la X3 et la Série 6 Coupé.
3. Entre 2006 et 2010, BMW privilégie la croissance à partir des modèles existants. Résultat : le constructeur automobile dépasse Mercedes en volume et rentabilité et devient le leader mondial sur le segment premium.
4. À partir de 2010, BMW déploie une nouvelle stratégie appelée Shaping the future. Elle se matérialise par des innovations telles que les modèles i3 (électrique), i8 (hybride) et des nouvelles solutions de mobilité comme DriveNow (un concept d’autopartage premium).

Si les changements de stratégie opérés par BWM peuvent donner le tournis, ils ont une vraie cohérence. Entre 2000 et 2002, l’entreprise a privilégié l’exploitation. Puis, elle a mis l’accent sur l’exploration (2002 à 2006), avant de revenir à l’exploitation (2006 à 2010) et d’opter à nouveau pour l’exploration (depuis 2010). Plus intéressant, chaque changement de stratégie (ou presque …) s’est accompagné d’un changement de PDG. L’explication : les dirigeants qui excellent dans l’exploitation et dans l’exploration sont rares.

Les implications sont claires. Tous les trois ou quatre ans, les entreprises qui sont trop dans le présent devraient remplacer leur dirigeant actuel par un dirigeant tourné vers l’avenir. De la même manière, les entreprises qui sont trop tournées vers le futur devraient remplacer leur dirigeant actuel par un dirigeant qui s’intéresse plus au présent … et ainsi de suite.

Source : Birkinshaw, J., Zimmermann, A., & Raisch, S. (2016). How do firms adapt to discontinuous change? Bridging the dynamic capabilities and ambidexterity perspectives. California Management Review, 58(4), 36-58.