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L’histoire de Wells Fargo a fait couler beaucoup d’encre. Elle peut être résumée de la manière suivante. Les dirigeants de la banque américaine avaient formulé une stratégie de « cross selling » dont l’objectif était de vendre le maximum de services possible à ses clients. Pour atteindre leurs objectifs de performance, les employés de Wells Fargo ont ouvert 3,5 millions de comptes bancaires sans avoir l’accord de leurs clients. Le scandale a été énorme …


Mais les choses ne sont peut-être pas aussi simples … Wells Fargo n’a jamais eu de stratégie de « cross selling ». La stratégie de la banque américaine était simplement de « développer des relations bancaires de long terme avec ses clients ». Le problème est que cette stratégie a été traduite par « vendre huit services différents à chaque client » (« Eight is great… », ce qu’on peut traduire par « Huit, c’est super » …). Des primes ont également été associées à l’atteinte de cet objectif (ainsi que des sanctions en cas de performance insuffisante). Les résultats ne se sont pas fait attendre : de nombreux employés ont dérapé et « vendu » des services à leurs clients sans leur demander leur avis.


Que peut-on retenir de cette histoire ? La stratégie est un concept abstrait. Pour la rendre plus concrète, on la traduit souvent en objectif chiffré. Pour éviter qu’elle soit dévoyée, on ne peut pas se contenter d’un seul indicateur. Il faut impérativement en utiliser plusieurs.  Wells Fargo en utilise actuellement une douzaine. Il faut également se méfier des incitations financières. Wells Fargo les a toutes supprimées …


 
Source : Harris, M. & Tayler, B. (2019). Don’t let metrics undermine your business. Harvard Business Review, September – October, 63-69.


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