La revue audiovisuelle de l'économie, la stratégie et du management
CONNEXION
Newsletter #006A9E
économie #00aeef
stratégie & management #572475
business #C43031
Fenêtres ouvertes sur la gestion #F9BE13
secteurs

Secteurs

#1BB899
campus

Campus

#7030A0
chaînes partenaires

Partenaires

#BABEC4
Qui sommes-nous ?

QSN

#006A9E
https://player.vimeo.com/video/188977073?autoplay=1 Jerome-Barthelemy-Jerome-Barthelemy-Prudence-ou-temerite-strategique-reculer-pour-mieux-sauter-5557.jpg
08/12/201602:52

Netflix a été fondée par Reed Hastings en 1997. A l’origine, cette entreprise américaine était spécialisée dans la location de DVD sur Internet. En 2000, son chiffre d’affaires était inférieur à 300.000 dollars et elle perdait de l’argent. Le dos au mur, Reed Hastings, proposa aux dirigeants de Blockbuster (un réseau de vidéoclubs dont le chiffre d’affaires dépassait les cinq milliards de dollars) de prendre 49% du capital de Netflix. L’idée de Reed Hastings était d’utiliser le savoir-faire technologique de Netflix pour développer une activité « online » chez Blockbuster. Les dirigeants de Blockbuster déclinèrent la proposition. Huit ans plus tard, leur entreprise déposait le bilan. Quasiment au même moment, Netflix faisait son entrée dans l’indice S&P 500. Comment expliquer des trajectoires aussi différentes ?

 

Les dirigeants de Blockbuster ont commis une erreur très fréquente : ils se sont contentés de capitaliser sur l’activité qui a fait leur succès (la gestion de leur réseau de vidéoclubs). Au moment de l’introduction en bourse de Netflix en 2002, Blockbuster n’était toujours pas présente dans la location de DVD sur Internet. Un porte-parole de Blockbuster justifiait ce choix de la manière suivante : «Ce n’est pas une activité viable. La demande n’est pas encore assez importante. » Lorsque Netflix s’est lancée dans le streaming en 2005, le directeur financier de Blockbuster s’est contenté de déclarer : « Le business model du streaming ne fonctionne pas encore. »

 

Contrairement aux dirigeants de Blockbuster, les dirigeants de Netflix ne se sont pas contentés de faire fructifier leur activité d’origine (la location de DVD sur Internet). Ils ont rapidement investi dans une nouvelle activité (le streaming). Surtout, ils ont accepté que la nouvelle activité cannibalise leur activité d’origine. En d’autres termes, ils ont accepté de reculer pour mieux sauter … Comme l’a raconté Reed Hastings : « J’étais obsédé par les exemples d’entreprises comme Kodak. Elles sont mortes parce qu’elles ont été trop prudentes. »

 

Mais le timing n’est jamais évident. Si la plupart des entreprises réagissent trop tard, Netflix a commis l’erreur inverse. Persuadé du déclin rapide de la location de DVD sur Internet, Reed Hastings a filialisé cette activité dès 2011. Mais la plupart des clients n’étaient pas encore mûrs pour le streaming et l’entreprise a dû faire marche arrière...

 

Source : O’Reilly, C., & Tushman, M. (2016), Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma. Stanford University Press.

 

Jérôme Barthélemy, Prudence ou témérité stratégique : reculer pour mieux sauter, une vidéo Precepta Stratégiques.


Mots clés : Stratégie

x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal
Déjà utilisateur
Identifiant/email :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple email / mot de passe n'est pas valide  
 
x
Veuillez saisir l'adresse e-mail utilisée pour créer votre compte Xerfi Canal.
Email :
S'identifier