La revue audiovisuelle de l'économie, la stratégie et du management
CONNEXION
Newsletter #006A9E
économie #00aeef
stratégie & management #572475
business #C43031
Fenêtres ouvertes sur la gestion #F9BE13
secteurs

Secteurs

#1BB899
campus

Campus

#7030A0
chaînes partenaires

Partenaires

#BABEC4
Qui sommes-nous ?

QSN

#006A9E
https://player.vimeo.com/video/221748400?autoplay=1 Julien-Pillot-JPI-Mourir-de-trop-innover-l-exemple-des-flippers-6370.jpg
27/06/201704:24

Qui a tué les flippers ? Ce ne sont ni les consoles de jeu, ni les PC, mais les grossistes. Pour Alberic Tellier, qui a étudié le secteur dans la Revue Française de Gestion, la disparition des flippers est d’abord la résultante d’un business model arrivé à bout de souffle. Pour le comprendre, il faut chercher les indices le long de la filière.


Au centre du jeu se trouvaient les fabricants, comme Bally, Williams et Gottlieb. Pour créer des flippers attractifs, ils faisaient appel à des partenaires variés : des fournisseurs de composants, des agences de design qui concevaient l’architecture des flippers, et des éditeurs qui leur cédaient les licences d’exploitation des franchises culturelles à succès.


Le business model était le suivant. La production des fabricants était écoulée auprès de grossistes appelés opérateurs. Ces opérateurs se chargeaient de placer les flippers chez des exploitants, gérants de bars ou de salles d’arcade, à travers des contrats de location. Les recettes générées par les joueurs étaient alors partagées équitablement entre les parties.


L’analyse de cette filière permet de faire ressortir deux faiblesses intrinsèques au business model.


La première, c’est que les fabricants étaient ultra-dépendants des opérateurs, les véritables interlocuteurs des clients. Or, leurs intérêts divergeaient. Les fabricants cherchaient à maximiser le taux de rotation des flippers, pour pouvoir écouler davantage de nouveautés. Les opérateurs, eux, visaient un amortissement optimisé des flippers acquis. Et ils ont profité de leur position stratégique pour orienter les innovations introduites par les fabricants dans le sens de leurs intérêts. Par exemple, le tilt, qui permet d’accélérer les parties, c’était leur idée ! Les flippers incorporant écrans digitaux et haut-parleurs tapageurs, c'était eux aussi ! Ils se sont même opposés à la volonté des fabricants d’imaginer des tables plus larges car cela aurait dégradé la rentabilité des flippers au m². Bref, les opérateurs étaient les vrais maîtres du jeu. En orientant les innovations, ils ont contribué à augmenter les coûts des fabricants, engagés bien malgré eux dans une dispendieuse course à l’innovation, aux licences, et à la différenciation.

 

Le problème, c’est que cette première faiblesse en a accentué une seconde.


 

En fait, les fabricants étaient enfermés dans un modèle de revenu dit « du monnayeur », qui a fini par les placer devant un dilemme stratégique insoluble. Car voyez-vous, ce qui compte in fine, c’est que les joueurs s’amusent et que les exploitants y trouvent leur compte. Le design du flipper est alors fondamental. Trop facile, il s’avèrera trop peu intéressant pour l’exploitant car trop de temps va s’écouler entre deux parties. Trop difficile, il écœurera littéralement les joueurs. Vous l’avez compris : pour préserver cet équilibre, tout en absorbant des coûts de fabrication plus élevés, il n’y avait d’autre alternative que d’augmenter les prix. Voilà pourquoi une pièce de 2€ ne vous octroie qu’un crédit quand une pièce de 10 francs vous donnait le droit à 3 parties.


Le coup de grâce fut porté à la fin des années 80, quand les opérateurs se sont détournés des flippers pour privilégier les bornes d’arcade. Perçues comme plus innovantes et conviviales, elles étaient surtout moins coûteuses pour les opérateurs et moins encombrantes pour les exploitants. Ainsi, quand le jeu-vidéo de salon s’est réellement démocratisé au milieu des années 90, les flippers se faisaient déjà rares dans les salles de jeu.


Ce que nous apprend cette histoire, c’est qu’un déséquilibre dans la chaîne de valeur, conjugué à des rigidités de business model, peut provoquer la disparition d’un produit culte. Trop éloignés des joueurs, les fabricants se sont évertués à innover toujours plus… mais seulement pour préserver les intérêts de leurs partenaires. S’il y a une leçon à retenir, c’est qu’innover pour que rien ne change est la meilleure façon de se faire, tôt ou tard, supplanter par une authentique innovation de rupture.

 

Julien Pillot, Mourir de trop innover : l’exemple des flippers, une vidéo Stratégie et Management.


En savoir plus

Mots clés : StratégieInnovationEntrepriseStratégieMarketingBusiness

x

CONNEXION

Pour poursuivre votre navigation, nous vous invitons à vous connecter à votre compte Xerfi Canal
Déjà utilisateur
Identifiant/email :
Mot de passe :
Rester connecté Mot de passe oublié?
Le couple email / mot de passe n'est pas valide  
 
x
Veuillez saisir l'adresse e-mail utilisée pour créer votre compte Xerfi Canal.
Email :
S'identifier